エッジコネクション

コンサルタントコラム

2017/06/19
ニュアンスって厄介。非常に難しい。

ニュアンスとは・・・

 

デジタル大辞泉によると

1.言葉などの微妙な意味合い。また、言外に表された話し手の意図。「発言のニュアンスを汲む」

2.色彩・音色などの微妙な差異。「細かいグラデーションでニュアンスを出す」

 

だそうです。

2に関しては、絵を描く時の話ですが、厄介なのは1の「言外に表された話し手の意図」。

これですね。

 

最近、マスコミで内部告発についてよく取り沙汰されてます。

多くの論調は、内部告発を禁止、弾圧しようとする上層部への批判です。

つまり、「内部告発は批判すべきではない。どんどんすべきである。」と思わされる論調です。

 

しかし、内部告発とはそもそも組織全体や上層部の法令違反を外部の人間に知ってもらう行為です。

つまり、法令違反が起こっているかどうかがポイントなのです。

 

正しいニュアンス:内部告発は批判すべきではない。どんどんすべきである。(法令違反は許すべきではないのだ。)

誤って広がってそうなニュアンス:内部告発は批判すべきではない。どんどんすべきである。(上司には批判的な姿勢で臨まないと組織は良くならないのだ。)

 

誤ったニュアンスが広がると怖いなと、率直に思います。

 

色んな組織を見てますが、

 

・組織全体もしくはチームが評価されている(売上や利益が上がっている。上層部からのチームへの評価が高い。など)。

・法令違反が行われていない。

 

この2点が担保されている状況において、一人のメンバーがその組織やチームのリーダーに歯向かっても100%返り討ちにあります。

なぜなら、そのメンバーにリーダーに歯向かう大義名分が無いからです。

チームが評価されてて法令違反が行われていなければ、その組織はきちんと運営されているということです。

それに歯向かいたいという気持ちが生まれるというのは、組織を良くしたいということよりも個人的な事情(妬み、嫉み、恨みなどなど)によるものなのではないでしょうか。

そんな個人的な事情に周囲は付いてきませんし、そもそも評価されているチームなのですからそれを壊そうとする人は敵対視されます。

それが、現実ですが、昨今の風潮で誤った認識が広がると怖いなと思います。

 

そして、厄介というか世の中って怖いなと思うのは、そのような誤ったニュアンスで解釈されかねないことを広めている人たちは、きちんと正しいニュアンスをわかっているということです。

内部告発について報道しているマスコミ各社の人たちの多くは、内部告発とはあくまで法令違反を外に向けて告知することであり、むやみやたらに上司に歯向かうことではないとわかっているはずです。

でも、報道などではそんなこときちんと説明はしてくれません。

 

 

先日、堀江貴文さんの多動力という本を読みました。

なかなか過激なアドバイスが並び、ここでも誤ったニュアンスで解釈されかねないなと思うことが書かれていました。

世間的にも彼は破天荒なイメージがあると思うのですが、本の中で印象的だったのは、堀江さんは原稿などの締め切りを一度も破ったことがないということです。獄中からのメルマガの配信も一度も遅らせたことが無いそうです。

つまり、破天荒なイメージがありつつ、仕事では周囲に迷惑を掛けていないわけです。あくまで仮に、ですが、どんなに感じ悪いと思われたり印象が良くなかったとしても、期限をしっかり守ってさえくれれば周囲は一緒に円滑に仕事が出来ます。

色々書かれていた過激なアドバイスは、あくまでやるべきことをきちんとやるという気概を持てばこそ成り立つ。それが正しく読み取るべきニュアンスだと思うのですが、表面上の過激なアドバイスだけを読み取ってしまった人は結局痛い目見るんだろうなと思いました。

ここでも、誤ったニュアンスとして解釈されかねないことを広める人は、正しいニュアンスの解釈の仕方を熟知しているわけです。

 

 

このように、正しいニュアンスを知りながら別のニュアンスの解釈の仕方にスポットライトを当てることは世間からの注目を浴びやすいようです。

そして、そのスポットライトが当たっている部分を鵜呑みにしてしまうと、誤った方向にナビゲートされてしまう可能性も高いようです。

なんとなくそのような情報を見ていると、権威ある人や有名な人が、頑張らなくていいんだよー、突き抜けちゃって良いんだよーみたいな感じで発信している情報は大体裏がありますね。

発信している人たちはきちんと基礎が出来ているからそういうことを発信できる、ただそれだけだったりすることが多い気がします(人は誰でも育つ!と社長が言っている会社が厳格に入社試験してたり、美肌対策は何もしてませんよというモデルさんがいやいや普通の人そこまでしないからというスキンケアしてたり、こういう例は多いですよね)。

 

このご時世、スマホを通じて色んな情報が入ってきます。

情報は、きちんと自分の頭でしっかり考えてから取り込むようにしないと大変なことになる世の中になったなぁと、つくづく立て続けに感じたので書きました。

つぶやき / 大村 康雄
2017/05/30
こんな営業マンは助けられません。

営業チームの業績、パフォーマンス改善を行っている私ですが、当然ながら、売り上げ絶好調の営業チームからお仕事のお話を頂くことはほとんどありません。

中には、「うちのメンバーでも大丈夫なんだろうか?」と、責任者が営業メンバーに懐疑的なところからスタートするケースもあります。

 

このようなケースでも多くのケースでは部署のパフォーマンスは好転していきます。

理由は、営業メンバーへの懐疑心は両者の相互理解、歩み寄りの欠如によるケースが多く、そこを解きほぐすことで営業メンバーが営業に力を注ぎやすい環境になっていくからです。

 

具体的な事例で説明します。

ある営業メンバーは毎月150万円は稼げると思っている。

でも、マネージャーは毎月200万円はやってほしい。

つまり、この営業マンはいつも未達扱いです。

 

このような現場に私が来ると、おそらくこう言います。

「この営業メンバーの方の年収っていくらですか?毎月150万円でも給料の2~3倍確保できていれば達成で良いんじゃないですかね?周りのメンバーとの兼ね合いがあるなら、特別な部署か肩書を作ってそれでOKな人ということにしてしまいましょう。」

こうすることで、この営業メンバーは達成扱いとなり、自信を得て売り上げが上がっていくということもよくあります。急がば回れです。

 

これが、相互理解、歩み寄りの欠如ということです。

(しかし、これは自社内だけで行うことはなかなか厳しいです。外部コンサルなどの介入なしにそのような施策を取ると、怠けても会社がなんとかしてくれるという誤ったメッセージを送ることになりかねません。逆を言えば、多くの営業チームではこのような状況が起こっている可能性が高いともいえます。)

 

このように、ほとんどの現場では担当させていただくことでダメ営業マン扱いされていたメンバーもそれなりの戦力とみなす状況にナビゲートすることが出来ます。

 

しかし、中には、「あの方はちょっともう・・・」と言わざるを得ないケースも存在します。

今日は、そのようなケースをご紹介します。

 

■同じミスを繰り返す

「昨日、アポイント獲得が目標に届かなかったね。何が原因だった?」

「リストが足りませんでした。」

「それ、3日前も同じこと言って、毎日翌日のリストを確認してから帰宅するという施策を立てたよね?」

「忘れてました。」

という感じです。これが何度もいろんなことで続くタイプです。

失敗しても、その原因を究明し、施策を立てればその施策の数だけ成長していくわけですが、その施策が定着しないと何の意味もありません。

 

■しょーもない言い訳を平気で言う

「昨日、アポイント獲得が目標に届かなかったね。何が原因だった?」

「ちょっと昨日はなんか疲れててやる気が出ませんでした。」

という感じです。これ以上の説明は不要ですね。

 

その他に、説明不要で2つです。

 

■嘘をつく

■時間、期限が守れない

 

以上の4つが、私が社内、社外を問わずに営業スタッフ失格の烙印を押すときのチェック項目です。

1つでも引っかかると成長スピードがグッと下がります。当然、多ければ多いほどNGです。

 

この4つのどれもが他人に迷惑をかけたり、周囲からの見え方が悪い、評判が下がる行為です。

営業という仕事は会社の顔として社外に出て、お客様に提案し、時には交渉し、契約をまとめて売上を持ってくる仕事です。相手の反応を感知し、先読みし、その上でその場に応じて自分の立ち居振る舞いを臨機応変に変えねばならない仕事です。

上記4つの症状は、自分の立ち居振る舞いが相手にどのように映るのかわかっていない人の典型的なものです。つまりは、営業適性がかなり低いと言わざるを得ません。

 

ここまで読んで、「やはりうちのスタッフはダメなんだ!」と思った営業マネージャーの方、少しお待ち下さい。

人間というものは相対する相手に応じて、立ち居振る舞いを変える生き物です。

もし、営業メンバーがマネージャーに対し、不信感や不満などを大きく抱えている場合、普段は営業適性がある人でも上記のような行動を取る可能性があるのです。

 

見分けるポイントは、営業メンバーのうちどれくらいの割合の人にこのような症状が出ているか。

私の経験では、営業スタッフが5人いるとき、1人にこのような症状が出ているかどうかくらいの発生頻度です。

それを超えている場合、まずは自身のマネージャーとしての立ち居振る舞いを見つめ直す必要があるかもしれません。

 

その上で、どのように改善していくか。

それはケースバイケースによって処方箋が全く違ってきます。

そのような際は、ぜひお気軽にご相談ください(現在、顧問枠が5枠空いております!)。

 

営業メンバーを入れ替えるべきか育てるべきか。

そう悩むマネージャーは多いかと思います。

参考になりましたら幸いです。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2017/05/10
絶賛求人中です!!

只今、下記の職種にて求人中です!

ご興味がある方はこちらまでご連絡ください

 

 

■全職種共通事項

・社会保険完備(アルバイト、パートさんも1週間の所定勤務時間が20時間を超えると雇用保険、30時間を超えると社会保険に加入できます)

・有給休暇あり(アルバイト、パートさんも半年以上の勤続で有給休暇が取得できます)

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■東京本社採用

東京本社では、弊社事業所最寄り駅五反田駅から2駅以内に居住する場合、住宅手当(2万円)支給

 

▼コンサルタント(正社員)

~業務内容~

当社のサービスを求めている企業を新規開拓するとともに、そのまま開拓したお客様を担当し、プロジェクトを成功に導く

※業務を覚えるまでは、上司や先輩が一緒にプロジェクトに入ります。

 

~求めるスキル~

・営業スキル

・知的好奇心

・リーダーシップ

 

 

▼管理部門スタッフ(アルバイト・パート・正社員)

~業務内容~

経理、人事、広報など管理部門の職務を担う

 

~求めるスキル~

・計画性

・企画力

・リサーチ力

・事務処理スキル

 

 

 

■宮崎オフィス採用

▼コールセンタースタッフ(正社員・パート・アルバイト)

~業務内容~

テレマーケティングの台本に従い、コール業務を行い、アポイントの取得や電話による受注を行う

 

~求めるスキル~

・フリートーク力

・PC操作スキル

・目標を追いかけるアグレッシブさ

 

 

▼コールチームリーダー(正社員)

~業務内容~

テレマーケティングにてアポイントの取得や電話による受注を行いつつ、パート・アルバイトメンバーの取りまとめや、コンサルタントと台本や営業戦略の練り直しを議論する。

 

~求めるスキル~

・リーダーシップ

・PC操作スキル

・正確に情報を伝える力

 

 

 

以上です。

適宜、興味の有りそうな方への共有も大歓迎です。

ご興味の有る方、ご連絡お待ちしております。

求人関連 / 大村 康雄
2017/04/27
すんげー気を使ってる部下が辞めたいとかモチベ上がらないとか言っててマジムカつくと思ったら読む内容

長いタイトルにしてしまいましたが、これ以外無いなと思ってそのままいきました。

 

最近、お客様や友人経営者から偶然にもこの手の相談を続けて受けました。

 

「お前どんだけこっちが気を使ってると思ってんだよ」という部下が、「辞めたい」とか「仕事つまんない」とか言い始めてイラッとしたこと、部下を持つ方はほぼ間違いなく経験があると思います。

 

当然、私もあります。

 

そして、10年経営をした結果みえてきた、こういう考え方でいれば良いのねというのを、今日はご紹介したいと思います。

 

 

 

結論から言いますと、「上司は部下にとって、やめられないゲームたれ」ということです。

 

スマホをほぼみんなが持つようになった昨今、何らかの形でゲームをプレイしたことがある人がほとんどなのではないでしょうか。

 

最近はウイイレしかやりませんが、実は私も大のゲーム好きでして(家族が寝た後にお酒片手にプレイするのが至福のとき)、様々なゲームをこれまでプレイしてきました。

 

その経験上、長続きしない、つまりはつまらないゲームの特長はこんな感じです。

 

・クリアしないといけない内容が難しすぎる

・クリアしないといけない内容が簡単過ぎる

・ルール、操作方法が難しすぎる

 

簡単に説明します。

 

・クリアしないといけない内容が難しすぎる

→説明不要かもですが、難しすぎて挫折してしまうということですね。マリオの8面みたいな感じです。

 

・クリアしないといけない内容が簡単過ぎる

→あまりゲームをやらない方はわからない感覚かもしれないですが、往年の名作、ファイナルファンタジーシリーズも近年は次にやるべきことがどんどん提示されて謎解き要素がほぼゼロ。ファミコン時代のドラクエを知る者にとって、色々ヒントが提示されて頭を使って謎を解かなくて良いのはサクサク進めて面白いかと思いきやつまらないんですね。

 

・ルール、操作方法が難しすぎる

→初代プレイステーションからウイイレをやっている人間からすると、PS4のウイイレの操作は非常に難解です。やれることが多すぎる。そんなに指動かないよ、というレベルです。シンプルな操作のみでも十分楽しめるので私は続けられていますが、難解な操作をマスター出来なければ勝てないという感じになってしまうと多分やめてしまうでしょうね。ルールが難解なゲームにはのめり込みづらいというのは説明不要でしょう。

 

 

 

つまり、逆を言うと、長続きできるゲームとは、

 

・難易度が程よく、ルール、操作方法が明確である。

 

という事に尽きます。

 

大ヒットしたパズドラもそうですよね。ボールを動かすだけの操作でステージをクリアするごとに少しずつ少しずつ難易度が上がっていく。

 

そして、そもそもなぜ人はゲームにハマるのかというと、ステージをクリアする達成感を味わえるからです。

 

マリオも同じ面を繰り返しやらされても面白くありません。

 

一つのステージをクリアしたら、次に少し難しくなった新しいステージが出てくる。

 

そして、そこもクリアする。

 

そうやって少しずつ難しいことをクリアすることが楽しいわけです。

 

そして、そのような達成感を味わいたいという本能は人間が生来持っているものだと思います。

 

この人間の本能をいかにくすぐるかにマネジメントの真髄があると、私は考えています。

 

 

 

ここで、気を使ってる部下が辞めたいとかモチベ上がらないとか言いだした、上司と部下の関係に話を戻します。

 

つまらないゲームのポイントを仕事にあてはめて考えてみます。

 

上司は気を使ってるわけですから、おそらく、クリアしないといけない内容が難しすぎるということは発生していないでしょう。

 

難しすぎる内容を部下に与えるということは、ある種丸投げのような状態のはず。つまり、上司が部下に対し、気を使ってると思うことはあまりないと思います。

 

そうすると、部下がそのようなことを言い出す原因の可能性は残りの2つです。

 

・クリアしないといけない内容が簡単過ぎる→与えられている仕事が簡単過ぎる

読んだままなのですが、部下が仕事を簡単すぎると思っている可能性があるということです。「仕事が出来ないから簡単な仕事を与えている」という反論があるかもしれません。そして、簡単な仕事を与えるという気を、上司は使っているわけです。だから、部下が仕事がつまらないとか言うと腹が立ちます。この場合、部下の頭の中はこうです。「こんな仕事簡単。つまらない。本気でやる必要もない。」言葉通りではないかもしれないですが、潜在的にそういう意識で仕事に臨んでいる可能性が高いわけです。「クリアしても達成感を味わえないようなことに本気を出せるか。」というわけです。

 

まとめるとこうです。

上司が気を使ってるポイント:簡単な仕事を与えること

部下の受け取り方:「簡単すぎて本気出したくない」「自分だけ別の簡単なゲームをやらされて本気になれない」

 

 

・ルール、操作方法が難しすぎる→上司の言うことが変わりすぎ、教え方が細かすぎ

部下にとってのルールは上司です。なぜなら、普通の社会人であれば上司に従うことをまずは考えて働きます。また、上司の操作方法(どういうときにどういう反応を返してくるか)を常に部下は把握したいのは言わずもがなでしょう。つまり、部下にとって上司はゲームのルールや操作方法が書いた取扱説明書なわけです。しかし、この説明書に書いてあることがコロコロ変わるとどうか。当然、説明書を無視し始めます。それが、プレイヤーのことを思って、こう操作した方が指の動きがスムーズでプレイしやすいはず!という親切心がゆえでもです。また、内容が事細かすぎても説明書がどんどん分厚くなるから読まなくなるでしょう。これも、親切心がゆえでもです。

 

まとめるとこうです。

上司が気を使ってるポイント:丁寧に事細かに色々と教えてあげること

部下の受け取り方:「微妙にこの前と言ってること違くない?」「そんなに細かくなくても自分で考えられるんだけど」

 

 

これが、気を使っていたはずの部下から仕事を辞めたいとか、仕事がつまらないと言われた時に起こっている構図です。

 

仕事が簡単すぎることと、上司の言うことが変わり過ぎると思われることの両方に影響することとして、一緒に飲みに行ったりしすぎて距離感を近づけすぎるというのもあります。

 

距離感を近づけすぎると、次のステージが読めるようになりますからゲームは簡単になりますし、色々コミュニケーションが増えると前と言ってたことが違うということも増えますので、操作方法が難解(正解を見つけるのがなんて難しい上司だ!)ということにもなります。

 

部下と飲みに行くなとは言いませんが、プラスの効果があるのは全く信頼関係のない殺伐とした職場を改善するところまで。一般的な普通の職場にまでなってからは、むしろ弊害の方が多いと、自分の経験としても色んな現場を見ても思います。

 

 

 

では、どうするか。

 

まず、自分をゲームプランナーだと思いましょう。

決して、一緒にゲームに参加してはダメです。上司と部下はマリオとルイージではないのです。

どの難易度がこのプレイヤー、部下が達成感を感じられるか慎重に見極めましょう。

そして、必ずステージをクリアしたかどうかを判定しましょう。

 

マリオのステージもウイイレの1試合も制限時間があるように、判定をするには制限時間が必要です。

朝礼、週次会議など、適切なタイミングで定例会(定例会も決めたら固定が絶対です。マリオのステージの制限時間やウイイレの試合時間がコロコロ変わるとゲームに集中、熱中できますか?という話です)を設定し、部下がクリアしたかどうかを判定しましょう。

 

判定時間が到来するまでは口出しはNGです。マリオをプレイしながらここでジャンプとか言われたり、ここからジャンプがAではなくBになります。なんて横で言われたら・・・想像つきますよね。クリアできないのは上司のせいになりますし、やる気も削がれます。

 

クリアしたらおめでとうと褒めて少し難しいステージを用意し、クリアできてなかったら、またチャレンジさせましょう。

 

これを繰り返すことです。

 

 

 

そんなうまくいくかなという反論があると思います。

 

このマネジメントをスタートするカギは一番最初のステージを設定すること。

つまり、そもそもゲームをプレイしてもらうことです。

 

ゲームステージつまりは達成感を感じられる目標の設定ですが、達成感を感じられるレベル感なわけなので、当然ながら少し難し目です。

そして、上記のような上司と部下の関係になっていたら、おそらく関係性は良好ではなく、少し難し目の目標設定を与えると反抗されそうなイメージが湧くのではないでしょうか?そんなの無理ですけど、と。

 

ですが・・・普段ゲームをやらない女の子に「やってみる?」とコントローラを渡したときの反応ってどうでしょうか?

 

「えぇ~、無理だよ~。」

 

でも、結局やるんです(いきなりマリオの8面とかで渡さない限り)。

 

しかも、

 

「ジャンプってどれだっけ?こう?」

 

なんて聞いても来ます。

 

 

 

これと同じです。

 

 

 

「はぁ?そんなの無理ですよ。」

 

「お前なら出来るって、やってみ。」

 

後は放置。すると・・・

 

「ちょっとお時間良いですか?」

 

なんて相談が必ず来ます。

 

適切なレベルのステージからゲームスタートしている限り、人間の本能が達成感を味わうためにフル稼働し始めるのです。

 

 

 

これが回り始めれば、定例会議でクリアできたかどうか判定して、次のステージを部下がプレイしている間は上司は放置、となりますので、上司は部下に過度に気を使うことは起こりません。

 

また、部下はゲームに集中できるようになりますので、生産性の向上が見込めます。

 

そして、生産性が向上してくれば達成感を味わっているはずですから、仕事がつまらないとか辞めたいということが減っていきます。

 

 

 

上司はゲームクリエイターになったつもりで部下に仕事というゲームに没頭させるべし。

 

意外かもしれませんが、部下に過度に気を使い、どちらが上司かわからなくなってるような方はたくさんいます。

 

こちらの内容がそんな方の参考になれば幸いです。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2017/02/08
我が子を立派な子に!と思えば思うほど逆効果かもという話

我が子が立派な子になって欲しい。

子供を持つ親は誰しも思うことだと思います。
そして、その気持ちが強ければ強いほど、立派な子になってほしいが故に、子供の生活態度など、目についたこと気になったことをいちいち指摘しまいます。
「こら!テレビばかり見てないでご飯食べなさい!」
「箸の持ち方がおかしいよ!」
「背筋をぴんと伸ばして!」
などなど、どれも立派になるためには確かに必要なことだと思います。
ですが、これが行き過ぎるとどうなるか。
我が子が徒競走に出たとします。
ゴールテープをしっかり見つめ、全力疾走でそこに向かって駆け抜ける。
これが、一番スピードが出る走り方だと思います。
ですが、日頃からいつも親にガミガミ指摘されていると、徒競走で走りながらも親の顔色が気になります。
走り方が変だと思われてないかな?
今3位だけど、嬉しそうかな?怒ってるかな?
そんな感じでゴールテープではなく親の顔を見ながら走るので当然、スピードが出ず、順位も良くありません。
つまり、その場その場でやるべきことよりも、親の顔が頭に浮かんでしまい、やるべきことをやる意識よりもいかに怒られないかという意識で物事を判断し、行動しがちになってしまうのです。
そして、当然ながら結果が奮わないのでまた怒られて、更に顔色が気になる。
まさに悪循環です。
そして、このまま大人になってしまうと、どういうビジネスマンになるのか。
こういう人、職場で見たことありませんか?
・わかりました。といって仕事に戻ったのに、わかっておらず、また同じミスを繰り返す。
・上司の話を必死にメモを取っているが、その中身が支離滅裂で本人の頭にもきちんと入ってない。
こういうスタッフの思考回路は、叱られた、指導されたことをミス無くやろうということより、目の前の上司から怒られないように、嫌われないようにするにはどう立ち回れば良いかということが判断基準の先に来てしまっているのです。
だから、わかってないのにわかりましたと言うし、メモを取れるだけ頭で理解できていないのにメモを取って熱心に話を聞いているフリをする。
つまり、ゴールテープではなく親の顔を見ている状態です。
そして悲しいことに、怒られないよう、叱られないようと思うあまり、逆に、仕事にて抑えるポイントが抜けるのでまたミスを繰り返し、更に叱られるということを繰り返してしまうのです。
親の顔を見すぎて、スピードが遅くなるどころかコースアウトしていることにも気づかないといっても過言ではない状況です。
これは生まれ育った環境から来る思考パターンですから、本人たちもなかなかこの状況から抜け出せない。抜け出し方がわからない。
場合によっては、すべてが無意識で行われているので、世の中そんなもの、自分はいつも叱られるもの、なんて悲しい方向で達観してしまっている人もいるのが実状です。
私は別に教育心理学者ではないのですが、10年の起業経験で20歳少しの若手ビジネスマンをたくさん見てきました。
また、彼らを見ながら家庭環境とうつの関係性などを自分でも学習するにつれて見えてきた傾向がこれでした。
では、どうすれば良いのか。
子供に対しては、
・ビクッとさせるような叱り方をしない。
・そんなこと別によくない?と子供が思いそうなことは指摘しない(指摘した場合は、別によくない?じゃなかったんだ。大事なことだったんだ。と思わせる)。
ということが重要だと思います。
突然、コラ!と言われることが多いと、常に子供は自分の一挙手一投足で親の顔色を伺うことに鳴ります。
また、事細かくいろいろと指摘されるのも同様です。
この辺りのさじ加減がうちの妻はいつもうまいなと思うのですが、必ず質問から指導に入ります。
「今はご飯の時間だけど、テレビばかり見てご飯食べないのは良いことと悪いこと、どちらかな?」
「同じことを自分が友達からされたらどう思う?嫌?自分がされて嫌なことを他の人にしても良いんだっけ?」
そんな感じで、いきなり、コラ!とかダメ!でビクッとさせるのではなく、普通の会話のように話しかけ、会話の流れで考えさせ、親が怖いからきちんとするのではなく、自分の考えとしてきちんとするように持っていくわけです。
親が怖いからという外発的動機付けのお利口さんではなく、自分の意思・考えという内発的動機付けのお利口さんになろうとさせるということです。
そうすれば、同じようなシチュエーションになった際、親の顔色ではなく、自分の意志で自発的にゴールテープを見るようになっていきます(今のところ、です。長い子育て、今後もまだまだ気を抜けませんが)。
次に、社会人に対して。
子供と違って厄介なのは、もう既に親、上司の顔色を無意識に見てしまう癖が染み付いているので、子供のようにはなかなかいきません。
よって、取るべき施策は、徒競走の距離を極限まで短くしてあげることです。
距離が長いから親の顔色が気になるわけです。
気にしてる間もないくらい短い距離であれば全力疾走するしか無いわけです。
つまり、仕事に置き換えると、平易な仕事、タスクに置き換えてあげ、これなら余裕でしょ。と常々思えるようにし、上司の顔色を見なくて良いようにするのです。
一定期間それを続けると、タスクをクリアするのが当たり前になり、小さいながらも勝ち癖が付いて来ます。
そうすると、少しずつ上司ではなく、ゴールテープを見るようになっていきます。
そしたら、少しずつタスクを引き上げ、最初からゴールテープが見れるメンバーに揃えていきます。
共働き世帯が増え、両親が子供に向き合う時間は社会全体としてどんどん減ってしまっているのが実状です。
ですが、てっとり早く叱ろうとすればするほど、将来の子供の生き方、働き方に良くない影響が出てしまう可能性があるんだと思います。
また、そういう家庭が増えているということは、働きにくい考え方をする社会人も残念ながら今後増えていくのでしょう。
子供も、社員も、どれだけ愛情と時間、手間を掛けて育ててあげられるか。
それが社会全体としてどんどん求められている気がします。
つぶやき / 大村 康雄
2017/02/07
雰囲気の悪い営業会議の解毒法

雰囲気がどんよりしてて、殆どのメンバーが出来ない理由を並べるばかり。

そんな営業会議になってないでしょうか?
今日は、そんな営業会議の雰囲気を変える方法を伝えます。
それが、言い訳を徹底的に聞いてあげる営業会議を行うということです。
言い訳を聞いてたら、目標未達が続くじゃないかという反論が聞こえてきそうです。
正直、最初はそうです。
「受注を見込んでいたお客さんと連絡が取れませんでした。」
「提案書の内容にインパクトが欠けたようで、コンペで負けてしまいました。」
そうやって色んな言い訳が出てくると思います。
それをまずは徹底的に聞きましょう。
絶対怒らずに、感情的にならずに。
「なるほどね。そうだったんだね。」と。
そして一言、こう言いましょう。
「で、今後はどうするの?もしくは俺はどうすれば良いの?具体的に教えて。」
色んな営業会議を見てきましたが、言い訳が続いて、どんよりする営業会議の共通点として、
メンバーが目標未達の言い訳を言う。
マネージャーが「お前、この前も同じこと言ってたな!!」とか、「そんなこと考えればわかるだろ!!」とか、過去をほじくり返して指摘する。
メンバーは嵐が過ぎ去るのをただただ待ち、全員が指摘を受けたところで会議終了。
ほとんどこの流れです。
これを、言い訳を徹底的に聞く営業会議にするとこうなります。
メンバーが目標未達の言い訳を言う。
マネージャーが、「なるほどね。そうだったんだね。」と受け入れる。
そして、マネージャーが「で、今後はどうするの?もしくは俺はどうすれば良いの?具体的に教えて。」と言う。
メンバーが何かしらの改善策を出す。
マネージャーが「じゃあ、今日からそれ徹底して。んで、それを徹底すると、来週の着地予想はどうなるの?」と聞く。
場合によっては、メンバーが自分で目標を上方修正する。
以下、繰り返し。
そんなうまくいくわけないだろ!というツッコミが入ってきそうですが、いくんです。
いかない場合は、主に以下のことが原因です。
■そもそもかなりぐちゃぐちゃの状態からスタート
提案書のフォーマットが各自でバラバラ。
提案内容もバラバラ。
上司も部下の状況をよくわかっていない。
こういう状況はメンバーからすると言い訳の宝庫です。
なので、言い訳を徹底的に聞く営業会議を行うと、しばらくはごもっともな言い訳がどんどん出てきます。
それを全て吸い上げ、対策を取らない限り、雰囲気の良い営業会議にはなっていきません。
こういう場合は、根気良くはもちろん、営業会議の頻度を増やし、週の前半と後半で目標を設定するなどし、吸い上げスピードを早めてください。
■マネージャーのイラつきがバレている
感情的になるのは言語道断ですが、言い訳を言ったときにハ~とため息をつくなど、「ヤバい、部長キレてる!?」と思わせることもNGです。
そうすると、本当の言い訳が出てこず、耳触りのいい嘘の言い訳しか出てきません。
すると、言い訳が真相からずれているわけですから、「今後どうするの?」と聞いても間違った施策しか出てこなくなってしまいます。
感情をコントロールし、ポーカーフェイスでメンバーの報告を聞くことがマネージャーには求められます(もちろん、達成報告は一緒に喜んであげましょう。)。
■「今後どうするの?」の施策が抽象的
「月末に連絡を取り合う約束をしていたお客さんと連絡が取れませんでした。」
「そっかぁ。んで、今後どう改善するの?」
「今後は、もっと印象に残るように約束を取り付けます。」
「わかった。そうしてくれ。はい、次。」
まぁ、こういうことですね。
こういうマネージャーのチームは言い訳を聞いてもそこから先の施策の実効性が怪しいのでチームが成長していきません。
「今後は、もっと印象に残るように約束を取り付けます。」
「抽象的だな。必ず約束の返答はアポを取って対面で頂くとかじゃないの?」
「はい、そうします!」
マネージャーの施策が優秀すぎて、メンバーがマネージャーに頼り切りになるのはまた別の問題を生むのですが(メンバーが数字責任をマネージャーになすりつけてくる問題)、こんな感じで、具体的かつ行動が伴う施策を立てないと改善はされていきません。
■メンバーに営業適性が無い
そもそも営業適正とはなんぞやということだけで、大きなテーマなのは事実です。
ですが、この言い訳を徹底的に聞く営業会議を行っていき、ここまで書いたことがきちんと出来ていると、営業適正がないメンバーがあぶり出されてきます。
「昨日はアポイントが取れませんでした。」
「なんで取れなかったの?」
に対して・・・
「前の日までにリストの準備をすると決めてましたが、忘れてしまいました。」
とか、
「18時以降に一気にテレアポしようと思ってたら、電話に誰も出ませんでした。」
「前に同じこと言ってなかった?」
「前は18時半以降でしたから微妙に状況が違います。」
「うーん(結局30分でなんとかしようと思ってたということか??)・・・。」
とか。
要は、
・同じミスを繰り返す。
・言い訳さえ言えば良いという意識が生まれ、中身にまで考えが回らない(一応、初めての言い訳だが、しょーもない言い訳を平気で言う)
こういうメンバーが如実に目立ってきます。
経験上、このようなメンバーは
・自分を律するスキル(セルフコントロールスキル)
・自分の発言や行動が相手にどう映るか事前にイメージするスキル(空気読むスキル)
といったスキルが乏しく、これらのスキルは営業マンに絶対的に必要なスキルであることは間違いありません。
人間、いつまでも成長できると私は思ってますが、このようなメンバーは営業マンとして育てるにはなかなかの長期プロジェクトになるという覚悟が必要です。
以上が、営業会議を良くする方法でした。
正直、結構エネルギーがいるのは事実です。
しかし、このような会議に仕上がるとみんな表情もよく、過去をほじくり返すこともないので短時間で会議が終わるようになります。
営業チームマネジメント / 大村 康雄
2017/01/23
対面営業での効果的な営業資料の使い方

個人客相手でも法人客相手でも対面営業をしている企業は、かなり高い確率で営業資料を使っていると思います。

 

その営業資料の効果的な使い方をご紹介します。

 

 

 

テレビショッピングを見たことありますでしょうか?

 

まずプレゼンターが一通りの商品紹介をします。

 

どこのメーカーの製品か、どういう機能がウリなのかなどなど。

 

すると、周りのタレントがいろいろ質問や否定的な意見を言います。

 

それの一つ一つにプレゼンターが応え、否定的だったタレント陣が少しずつ「すごいね、この商品」という雰囲気になっていきます。

 

そして、ボルテージが最大限高まったところで、「お高いんでしょ~??」。

 

そして最後に、「お値段はズバリ!!~~円!!」

 

タレント陣「安い!!」

 

だいたいお決まりでこのような流れがテレビショッピングのフォーマットだと思います。

 

 

 

結論を言うと、「これと同じことを営業でもやりましょう。」ということです。

 

営業の流れでよくあるのが、名刺交換の後に全てを説明してしまうこと。

 

会社案内、サービス案内、サービスの特長、料金、全てを一気に話してしまう。

 

テレビショッピングで言えば、タレント陣が突っ込む前に全ての機能を説明してお値段まで言ってしまうようなもの。

 

全く盛り上がらないことが想像できるのではないでしょうか?

 

 

 

では、どうするか。

 

ポイントは情報を小出しにするということです。

 

テレビショッピングでもメーカーや一通りの商品紹介を行った後は、質問や否定的な見解が出てくるまでプレゼンターはセールスポイントをあえて出しません。

 

それと同じで、名刺交換を行い、会社案内など最低限の紹介を終えたらサービスの詳細などはまだ言わない。

 

「現状、どういう状況なんですか?」

 

と伺い、いろいろ聞き出した後や、

 

「御社はどういうところが特長なんですか?」

 

と聞かれたことに返答し、相手の求めているところが見えてきた段階で

 

「なるほどぉ。ということは、こういうことがお困りでこういうことができる商品を探してるんですね!弊社、その辺り対応できますので説明しますね。」

 

ということで、また別資料で詳細を説明するのです。

 

 

 

人間の思考回路って本当に面白いなと思うのですが、例えば、絨毯に染み込んだ汚れまで落とせる強力なスチームクリーナーを紹介しているとして、最初は流しの水垢を落とす所を見せ、「絨毯にこぼした醤油は無理だよ~。」と言われた後に、絨毯の醤油をキレイにすると「おー!!」となるのですが、最初から絨毯の醤油をキレイに落とすと、「おー!!」とはならず、「ふ~ん。」とか、もっとひどいと「ケチャップは無理じゃない?」という雰囲気になるんです。

 

つまり、資料を2つに分け、フリートークが盛り上がるための一般的な資料を最初に説明し、フリートークの後に、本丸の資料をぶつける。

 

こうするだけで、相手の反応はかなり変わって来ます。

 

後は、大きな流れはこのままに、商材や業界によって資料の構成やどこまで最初の資料で説明するかが微妙に変わってくるのですが、その辺りは色々と試して最適なモノを見つけて頂ければと思います。

 

もちろん、ご相談頂けましたら最適なモノをお伝えできます。

 

簡単な一手間でぐっと営業が盛り上がるようになりますので、ぜひ試してみてください。

営業ノウハウ / 大村 康雄
2016/12/20
営業計画の必須要素

「今月の売上目標は300万円です。それに対し、先月くらいからお問い合せの件数が減ってきているので、お問い合せから見込める売上をいつもより少なく見積り、今月は既存顧客に毎日1件は最低でも回り、カバーしていきます。」

 

営業会議でこんな営業計画を発表した営業マンがいるとします。

 

あなたが営業部長として、この営業計画を承認するでしょうか?

 

 

 

私が営業部長であれば、却下です。

 

理由は、売上目標達成のための所要時間が算出されていないからです。

 

 

 

売上目標達成のための所要時間とは何なのか。

 

こんな風に算出します。

 

300万円が目標売上で、お問い合せと既存顧客からの2つの経路から達成を試みます。

 

今までは、お問い合せ200万円、既存顧客100万円だったところをお問い合せの減少に伴い、今月は150万円ずつとしましょう。

 

また、お問い合せと既存顧客では成約単価が異なります。お問い合せは30万円、既存顧客は50万円です。

 

ここから以下のように計算が進んでいきます。

 

■必要成約件数

お問い合せ:150万円÷30万円=5件の成約が必要

既存顧客:150万円÷50万円=3件の成約が必要

 

■必要最終稟議数(最終稟議2件で1件成約と想定)

お問い合せ:5件×2=10件の最終稟議が必要

既存顧客:3件×2=6件の最終稟議が必要

 

■必要見積り提出数(見積り提出3件で1件最終稟議と想定)

お問い合せ:10件×3=30件の見積り提出が必要

既存顧客:6件×3=18件の見積り提出が必要

 

■必要提案書提出数(提案書提出3件で1件見積り提出と想定)

お問い合せ:30件×3=90件の提案書提出が必要

既存顧客:18件×3=54件の提案書提出が必要

 

ここまで計算したところ、お問い合せと既存顧客合わせて90件+54件=144件の提案書提出が必要ということになりました。

 

これが所要時間の算出です。

 

 

 

提案書提出となるとそれなりに説明もあるでしょうから、どんなに頑張っても30分~1時間はかかります。

 

よって、提案書を作る時間も考えると1日に回れるアポイント数は4件が限界です。

 

そうすると、20営業日換算で80件しか回れないのです。

 

つまり、144件の訪問が必要なこの営業計画は破綻していることが判明しました。

 

 

 

では、どうするか?

 

いろんな方法がありえます。

 

成約単価を上げれば必要成約件数が減ります。

 

3件に1件の見積り提出の打率を、2件に1件にする施策が出れば必要提案書も減ります。

 

そんな感じで策を練り、売上を達成するための所要時間を手持ち時間内に収めるのです。

 

この考え方は、店外の呼び込み時間何分あたりで1組入店する、などのデータを取れば店舗系ビジネスでも活用できます。

 

 

 

イメージとしてわかりやすいのは、クルマのガソリン積載量と総走行可能距離です。

 

1500キロ走ろうとしてもリッター10キロの燃費で50リットルしかガソリンが入らなければ500キロしか走れません。

 

それを色々試行錯誤して、燃費を向上させてなんとか総走行可能距離を伸ばすのです。

 

 

 

営業計画は所要時間まで落とし込まれてないと無意味。

 

来年に向けて営業計画を考える方もいらっしゃる時期かと思い、書きました。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2016/11/30
売上が上がらない!という会社がほぼ間違いなくやってないこと

サッカーでゴールが決まる際、普通の流れだとラストパサーからパスがフォワードに渡り、フォワードがネットを揺らします。つまり、

 

ラストパサー → フォワード → ゴール

 

という流れです。

 

あるチームが不振に陥り、なかなかゴールが決まらなくなりました。

 

その時、ほぼ間違いなく監督はここをチェックするでしょう。

 

A:ラストパスが上手く出ているか(ラストパサーからフォワードにボールが届いているか)

B:シュートは枠に飛んでいるのか(せっかくのラストパスをフォワードが外しまくってないか)

 

上の矢印の流れから考えれば、至極当たり前の話です。

 

Aに問題があるとわかれば、ラストパサーを補強し、まずはフォワードにボールが入るようにする必要があります。

 

Bに問題があるとわかれば、フォワードを補強し、ラストパスを無駄にしないシュートを打たせる必要があります。

 

つまり、ラストパスの本数と枠内シュートの本数をきちんと計測していればどこに問題があるのか見えてきます。

 

 

 

サッカーに置き換えるとすっと入りやすいこの話ですが、営業に置き換えると全然出来ていない会社が多いのです。

 

営業におけるラストパスとは、主に以下の2つのことを指します。

・新規商談数

・新規来店数

このような指数をラストパス指数と呼びます(一般的に、ではなく私が)。

 

そして、シュートとは主に以下の3つのことを指します。

・成約率(申込率)

・リピート率

・客単価

このような指数をシュート指数と呼びます(こちらも、私が)。

 

一般的にこの2つの指数さえ計測していれば、店舗系ビジネスでも対面営業系ビジネスでも次にやるべきことが見えてきます。

 

そして、売上が上がらないという会社ほど、この指数の計測を行っていません。

 

売上が悪いわけですから、両方の指数が良いということはありえません。

 

ありえるパターンは、

・ラストパス指数:悪 シュート指数:良

・ラストパス指数:良 シュート指数:悪

・ラストパス指数:悪 シュート指数:悪

この3つしかありません。

 

 

■ラストパス指数:悪 シュート指数:良 の場合

営業にいけばそこそこ決まる、来店してもらえればそこそこの単価でリピーターになってくれる。だけど、 そもそも新しい商談が少ない、新規来店が少ない、そんな状況です。

 

解決策は簡単です。

 

ガンガンテレアポをする、路上でチラシを配る、そうやって新しい顧客との接点を作るようにしていけば必然と売上は上向きます。

 

 

■ラストパス指数:良 シュート指数:悪 の場合

新規商談、新規来店は多いが、なかなか成約しない、客単価が伸びない、リピーターになってくれない、そんな状況です。

 

解決策はやや複雑になります。

 

営業資料で魅力が伝わっているか、価格が適正か、接客に問題がないか、味に問題がないか、などなど、お客様との接点が生まれた後のオペレーションを総合的に見直して行く必要があります。

 

余談ですが、このパターンの場合でも、売上が良いケースがあります。

 

それは、フォワードが外しまくってもそれを上回る本数でラストパスが入っていれば良いのです。

 

下手な鉄砲も数撃ちゃ当たると同じです。

 

駅前の立地が良い飲食店があんまり美味しくなかったり、なんてのがこのパターンです。

 

 

■ラストパス指数:悪 シュート指数:悪 の場合

どっちも悪い、そんな状況です。それ以上でも以下でもありません。

 

解決策はある意味簡単です。

 

サッカーの話に戻るとわかりやすいですが、ラストパサーもフォワードもダメなのに、良いフォワードを海外から連れてきても多分活躍できません。

 

なぜなら、ボールが来ないからです。ボールが来なければシュートは打てません。

 

なので、まずはラストパサーを補強する必要があります。

 

それと同じで、ガンガンテレアポをする、路上でチラシを配る、といったラストパス指数の向上に取り組むのがまず大事です。

 

創業間もないベンチャー企業の経営が傾くのがここです。

 

創業間もないわけですから、全ての企業が一般的にはどちらの指数も”悪”から始まります。

 

その時、シュート指数の向上に取り組んでしまうのです。

 

シュート指数の向上の方が創意工夫する余地があって楽しく、かたや、ラストパス指数の向上は気合と根性に関係する割合が多いというのもあるのでしょう。

 

ですが、どれだけ練習でシュートがうまくなっても(仲間内で新しい営業資料をいいね~!!て言ったり、新メニューをイケる!!といくら言っても)、試合でボールが来なければシュートも打てません(商談がなければ、お客さんが来なければ意味がありません)。

 

そうこうしている間に時間が流れ、お金が枯渇していってしまうのです。

 

 

 

ということで、ラストパス指数とシュート指数の計測。

 

まずはそこから初めるだけで、手探りで運転したところにコクピットが備わったような感覚になれます。

 

ぜひ、お試しください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2016/10/19
スタートアップと文化祭の模擬店

ある高校の文化祭では、模擬店や演劇など、各クラス何をやっても自由ですが、文化祭期間の売上を競い合う文化があります。

 

また、3年生には2クラスあり、A組は日本人のみで構成されているクラスで、B組は海外からの留学生をたくさん受け入れている国際色豊かなクラスです。

 

各クラス、今年の文化祭はどうやって売り上げを上げようか、クラス会議が始まりました。

 

A組は、

 

「お好み焼きなんてどう?」

 

「お化け屋敷で入場料は取れないかなぁ?」

 

必死にアイディアを出しますが、様々な文化的背景を持つB組のアイディアほどバリエーションに富んではいません。

 

B組の企画のアイディアはバリエーションに富んでいます。

 

「うちの国では、こんな手軽に作れる料理があるよ。」

 

「私、うちの国の伝統舞踊踊れるから、それで鑑賞料を取るのはどうかな?」

 

そんな多彩なアイディアが出る状況に、「これはA組に勝てる!」と、B組の学級委員長はわくわくが止まりませんでした。

 

なんとか意見はまとまり、A組、B組共に食べ物を売るお店をやることにしました。

 

A組はたこ焼き屋。

 

B組は日本では馴染みがないけどある留学生が提案した、レシピを聞く限り手軽に作れておいしそうなその国の郷土料理でした。

 

 

 

さて、準備が始まりました。

 

A組のたこ焼きは日本人にとって馴染みのある料理。

 

買い出しやレシピ作りは順調に終わり、トッピングのアイディアを出してもまだ時間は余ります。

 

文化祭までの残った時間をフルフルに使い、チラシつくりや食券販売のチームをどう配置するか入念な計画を立てることが出来ました。

 

一方、B組。

 

ほとんどのクラスメイトにとって、売ろうとしている食べ物は馴染みがないものです。

 

初めて食べたクラスメイトたちは予想通り、これはおいしい!と十分勝算があると感じました。

 

と同時に、「こんな味だったら、うちの国のこの調味料が合うかも。」「私も、合わせて食べるとおいしい食べ物思いついた!」とさらにアイディアが出てきました。

 

実際、そのアイディアのどれもが食べてみるとおいしく、商品力がどんどん上がっていることをクラス全員が感じていました。

 

しかし、改良がされた商品にまた新たなアイディアが加わり商品力が上がり…ということが繰り返され、改良のたびにおいしくなっていたのは事実ですが、改良されるたびに商品の見た目、ネーミングが変わるため、みんな遅くまで学校に残りましたが文化祭当日までに用意できたチラシの枚数はA組よりも少なくなってしまいました。

 

当然、販売チームの組成やチームの巡回経路の確認はきちんと計画できませんでした。

 

 

 

迎えた文化祭当日。

 

A組は用意したチラシを手に食券販売チームが校内を営業に回ります。

 

「たこ焼きはいかがですか~?」

 

事前に効果的な校内の巡回の仕方を計画し、チラシも潤沢に用意していたため、お店を見て訪れるお客さん以外にも販売チームから購入した食券を商品と交換に来るお客さんで、お店は大忙しでした。

 

しかし、ほとんどのクラスメイトはたこ焼きの作り方はわかっています。

 

うまく交代でペースを落とすことなく、商品が作られていきました。

 

一方、B組。

 

お店で足を運んでくれた人は、一様においしい!!と言ってくれました。

 

しかし、チラシが潤沢にないこと、販売チームの効果的な動き方を計画していなかったこと、商品が一言でお客さんにわかってもらえないこと(日本とは違う国の郷土料理がさらに各国風にアレンジされているので)、この3つが大きな要因となり食券販売チームが苦戦し、商品を食べたお客さんが「おいしい!」と言ったのを別のお客さんが見てつられて購入するというケースがほとんどでした。

 

つまり、お店の前にお客さんがいなくなると、また新しいお客さんの連鎖を作るのに苦労するという事態に陥ったのでした。

 

また、お店が混んだら混んだで別の問題がありました。

 

それは、B組の商品は、ある留学生が提案したその留学生の郷土料理がベースです。

 

ほとんどのクラスメイトには馴染みがなく、キッチン担当は事前に練習したものの、A組のたこ焼きほど誰が作ってもスピーディーに作れるという状況ではありませんでした。

 

 

 

そんなこんなで、文化祭は終わりました。

 

A組とB組は互いの健闘をたたえ合い、お互いの商品を食べ合いました。

 

A組のたこ焼きは留学生にとっては驚きのおいしさでしたが、B組の日本人生徒にとっては至って普通の味でした。

 

逆に、B組の商品を食べたA組の生徒は、「すごい!おいしい!これでお店出せるよ!!」とみんな称賛しました。

 

しかし、結果は、売り上げ、利益ともにA組が圧勝でした。

 

売り上げは当然ながら、利益に関しても改良を重ねる過程でいろんな食材を購入した費用がかさんでいたのでした。

 

 

 

このような状況を実行力という言葉を使い、経営の実行力に差が出たといったりします。

 

ただ、実際は、このB組の状況をA組に近づけるのはなかなか難しいです。

 

・商品力の改良をどこまでやるべきかわからない。

・せっかくクラス(会社)のために出してくれたアイディアを無下にはできない(実際に、取り入れるべき良いアイディアである)。

・一般的に、企画よりも営業の方がしんどいので、営業計画、営業活動の実行をあまりやりたがらない。

 

以上が主に、B組の状況をA組に変えるときに立ちはだかる壁だと思います。

 

当社の場合は、1つ目と2つ目の壁がずっと立ちふさがってました。

 

それが、たまたまいろんなアイディアや意見を出してくれていた古参メンバーが離職するという事態が訪れ、また、それにより私も経営の実行力を維持することの重要性を痛感し、結果的に乗り越えられたのでした。

 

では、離職などに頼らない正式な乗り越え方は、学級委員長である社長が、「これ以上のアイディアはもういいから、次は営業計画だ!」などと、強力なリーダーシップを取ることしかないと思います。

 

売上、利益を生むのは商品力よりも実行力。

 

それを合言葉に経営陣で話し合い、トップに強力なリーダーシップを付与することで違う景色が見えてくると思います。

小規模企業(30名以下)経営 / 大村 康雄

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