エッジコネクション

コンサルタントコラム

2020/05/28
上手くいかないなという時、私が最初に振り返る部分

仕事に入る前に、誰しもある程度その日の流れを計画すると思います。

 

しかし、順調にいかない日も当然あるはずです。

そこで、なぜうまくいかないのか、また、どうすれば同じ過ちを繰り返さないのかを、

私が常々振り返っているポイントからお伝えできればと思います。

 

結論から言うと、私は「自分は本当に“細部まで考えて実践に移すところまで”イメージが出来ていたのか」を振り返ります。

 

朝礼から始まり、結果を振り返って終わる日々ですが、

朝礼でチームに課した目標や自分自身に掲げた一日の目標、

行うべきことの計画がその通りに行かないこともあります。

 

上手くいかなかった時にはその原因は何だったのか、

じゃあ次はどうしていくか、と頭をシフトして日々進めていくのですが、

同時に、イメージしてたことと違う結果になった場合は“元々持ってたイメージのどこで食い違ったのか・

どうすればイメージ通りになったのか“を探します。

 

ここで大元のイメージが細部まで行き渡ってる時ほど、何が原因で上手くいかなかったのか、

次はどうすれば上手くいくのかが明確に分析でき、

より現実味のある精度の高い計画が生まれてくるように思います。

 

例えば、一日で○円売り上げなければならないAさんとBさんがいたとして、

他にもやらなければならないことがある中でそれぞれ以下のようにイメージして取り組んだとします。

 

Aさん:色々作業はあるけど先に終わらせて12:00までに○円売り上げよう!

Bさん:作業は9:009:30の間に終わらせよう。また、作業の中でも優先順位を決めよう。

万が一9:30までに終わらなかった分は午後からの15分で行おう。

だから9:3012:00の間は売上だけに集中して必ず○円売り上げるよう!

 

このようにそれぞれイメージし実行したとして、結果、二人ともダメだったとします。

 

そこで二人にそれぞれ「何が原因で売上いかなかったの?」と聞いたとすると、

 

ざっくりとしたイメージしかしていなかったAさんからは

「やってみたら作業が長引いてしまって結局できなかった。」など、

本来の目的である売上目標から外れた作業段階の問題を話し始めそうじゃないですか?

 

逆に、既に作業で詰まることのないようにイメージを膨らませて動いてたBさんからは

「~~で稼ぐ予定で動いたけど上手くいかなかった。

午後からは違う方法で売り上げる方法にシフトしてみよう。」

など、Aさんよりも一歩進んだ回答が来そうだなと思いませんか?

 

そうすると目標地点に先に到着するのは、おそらくBさんです。

 

このように、イメージはより細部まで、より具体的に色んなパターンを想定しておくことが

目的を果たすことにおいてはかなり重要だと考えています。

 

私自身、上手くいかないことが立て続いて何がいけないのか分からなくなってしまった時こそ、

一日を振り返る時間を作り、次の成功パターンのイメージをより膨らませるようにしています。

 

まずは理想でも良いから出来るイメージを作り上げ、そこに実働を寄せていく。

これは私の上司からの教えなのですが、

小さな事でも成功例が増えるほどに、これ良いよ!と押し売りしたくなります。

 

営業チームマネジメント / 永友 美和
2020/02/18
根拠の“ある”自信を積み上げさせる重要性

よく「根拠のない自信をもつことが大事だ」、といわれますが
一定程度、場数をふみ経験を重ねたら
「根拠のある自信」をもてるよう意識をすることのほうが大事になってくると思います。

根拠のある自信をもつために日々どう取り組むかというと、
シンプルに地道に、小さくても成功体験を積んでいくことではないでしょうか。

ではマネージャーとして
部下が日々そんな状態で営業開始できるよう、どう取り組めるか。

例えばですが、私は朝礼で今日の目標の宣言をきくとき
内容も大事ですが、表情と声のトーンを注視しています。
もしちょっとでも自信がなさそうにみえたら、すかさず突っ込み、
「大丈夫です、いけます。」と即答できなければ、
「じゃ、自信もてるような状態にして再度提出して。」と伝えていました。

自信のなさがどこかしら表面に現れている、営業がこれではいけないですよね。
これは有名なメラビアンの法則である、
「相手に与える印象は言語情報が7%、聴覚情報が38%、視覚情報が55%」に
マイナスな意味でどっぷりとハマってしまうからです。

なので、一刻も早くそんな状態は消すこと。しかも朝イチには。
そこまで突き詰めて考え、取り組み、結果をみる。
こんな経験を日々きちんと重ねることで、ここまで考えてベストだと思う計画で進めたのだから、
ああすれば良かったな、と後から後悔をして引きずることもない。
やることはやりきった。あとは次に活かすだけになります。
これを続けることによって、成功体験が根拠のある自信に繋がるはずです。

「幸運は、準備と偶然が交わったところに現れる。」
と、私が撮りためている大好きな海外ドラマの主人公が言ってましたが、
まさにその通りだと思います。

A:絶対できるよ!(根拠ないけど多分大丈夫)
B:絶対できるよ!(経験あるから大丈夫)

どちらも頼りがいはありそうですが、どちらのマネージャーのほうが結果が出そうでしょうか。

在籍年数を重ねたメンバーには
こんなことを意識しながら評価に繋げ、信頼を勝ち取っていってほしいと思います。

営業チームマネジメント / 趙 美紀
2020/01/20
”顔”が見える営業戦略

私がコンサルティングに入らせていただく際、
よく「その営業戦略には”顔”が見えるか」ということを問いかけます。
”顔”とは、営業する相手の顔です。

どこどこの業界に向けた営業をしよう!

このような営業戦略は、多くの企業で立てられていると思います。
しかし、その企業の中には人がいますし、実際に発注をしたり、
導入をするのは中にいる”人”です。
その”人”の”顔”が見えているかどうかが重要なのです。

例えば、研修を商材として展開している企業があるとします。
また、その研修の内容はミドルマネージャーの育成に適したものとします。

このとき、多くの企業では、
・大企業の人事部研修担当に営業して、既存のミドルマネージャー研修との違いをアピールして受注する戦略
・中小企業の研修担当に営業して、まだミドルマネージャー研修を行っていなければやるべきですと訴えて受注する戦略
・大企業、中小企業ともに経営企画部に営業して、ミドルマネージャーの育成が経営上どれだけ有用なのか説明して受注する戦略
など、様々な戦略を各営業スタッフが個別で立てているケースがあります。

当然、それで成果が上がっているのであればそれで良いのですが、
このやり方のデメリットとして戦略まで落とし込むところに
個人のスキル差が発生します。
出来る営業スタッフはスピーディーに中小企業の研修担当にこの点を
アピールして営業しようとすぐに思いつきますが、そうでないスタッフは
どこに攻めるべきかで悶々と悩みなかなか戦略が固まらない。

このような事態が起こるのです。

これを防ぐにはどうすればいいか。
それは、マネージャー側で、
「当社のサービスは大企業の研修担当に対して、既存のミドルマネージャー研修との違いをアピールして受注すべし」
と指示を出すのです。
これが顔”が見える営業戦略です。営業チーム全員で攻めるべき相手の顔が見えていれば、
どのように攻略すべきか一緒に議論ができます。誰かの成功事例がそのまま展開できます。

また、大企業以外にも中小企業にも攻めることが出来るのであれば、中小企業の研修担当を
攻める営業チームを別に組織します。
そのように、一つのチームがアタックする相手の担当者の”顔”を統一しておくこと。

そうすると、議論が進みやすくなったり、営業資料を共通化できたり、同じノウハウが使えたり、
多くの面で営業効率の改善に繋がります。

自社の営業チームがイメージしているアタックすべき相手の顔が同じかどうか。
この観点で自社の営業戦略を見返してみてください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2019/12/13
私のマネジメントのバックボーン

最近ふと、聞かれることが多くなったなと思っていたのが私のマネジメントに対する考え方についてでして、「どうしてそういう考え方ができるようになったんですか?」「どんな経験されて来たんですか?」
という質問だったので、まだ短い人生ですが少し振り返って解説しつつ、こういうことが活かされてるのかもということを伝えようと思います。

もともと高校生くらいから帰り道に1日を振り返るという習慣があり、「あの時もっとこうしたら良かったかな」とか、「あの時のあの人達はなぜああだったのか?もしかしたらこう考えてたかもしれないし、こうだったかもしれないし・・・」など憶測ですが、パターンを考えて「◯◯に落ち着くのが1番だな」などと自分なりの綺麗な道筋を考えていました。
どれがベストなのかを考え続けていた、ということかもしれませんし、1人で考えこむ時間でしたが、私にとっては何かを起点にしてストーリーを勝手に展開できるため、非常に楽しい時間でした。

また新卒の就活時に、とある会社の社長面談の際何かの流れで「ひとり反省会が習慣ですね」と前述のことを伝えたことがあり、豪快にハハハッと笑われ「面白いねぇ、いいねぇ!」と言われて結果的に内定を頂いたので、ビジネスとしても良い習慣だったと言えるのかと思います。

そして大学でマーケティングゼミに入ったことにより目的と手段の関係性を理解し、
【そうするとどうなるか←→そのためにどうするか】を行ったり来たりすること(抽象と具体)、主観と客観の思考の癖をつけました。

ここまでの経験で、物事をベストプランに導けて、私なりに後悔のない解決策を複数用意するために考え続ける、という力を養っていたんだと思います。

それが功を奏していたのは、前職の某コーヒーチェーン店で店舗責任者をやっていた頃に、物事が変化したときにどう捉えて指示をするかという場面でした。
瞬時に選択肢が浮かぶようになっているので、「このボトルネックを解決するにはAを選ぶかBを選ぶか、はたまたCか」といった具合に、解決策が浮かばないなんてことはありませんでした。

ただ、次に乗り越えなければならない壁がありました。
それは、解決策は浮かびますが、その中からどれを選ぶかに時間がかかっていたという点でした。

そもそも店舗なので刻々と状況が変わります。当時私が勤務していた店舗は、日本国内で3店舗限定のフードメニューを取り扱い、高島屋の1フロアの3分の1を占める面積を持ち、世界でも3店舗目の出店となるコーヒー豆の量り売りとコーヒー器具販売店が合併しているという店舗でした。

それに加え、究極のサードプレイスがコンセプトとなる新業態、富裕層やファミリーの多い地区という立地、など特徴をあげればキリがないような環境で、店舗外から1フロアのエレベーター付近まで、何時間か長蛇の列が続くような店舗でした。
この状況ですから可能な限り日々のオペレーションが問題なく進んでほしいと強く強く思っていたわけですが、そんなこともなく、そして何か起こった際にさてどうするかと考えさせてもらえる時間、余裕もほぼありませんでした。

そんな慣れない時に先輩マネージャーから言われた一言として今でも鮮明に憶えているのが、
「はよ決めー!ちょみ(当時のあだ名)は判断が少し遅いねん。何か変えていかないと変わらないんだから、どれでもいいからはよ決めて言って。」でした。
でも、決め切れないわー!となっているとそこでまた言われた言葉が、「なんでもいいよ。」でした。

この時私が店舗責任者で、先輩は私の考えたことを行ってくれるパートナーという動きをしている中で、この任せ方をできる先輩スゲー!っと思っていましたが、私が決めたことには全てOK~OK~と意見なく動いて下さるので、少し何を考えてるのか分からなかったのも事実です。

ただ今思うと、私を育成するという思い、決断を全て体験させ身を以て学ばせること、何か起こってもどうにかするという気概、私に不安を感じさせない立ち振る舞い、など、私もマネージャーを体験した今は凄さが分かります。
多分これを言うと、そんなつもりなかったよ~とニコニコしながら言われると思いますが、それくらい自然体で行われていたことが、【考えることだけは自分一人で出来るけど決断は複数人を巻き込むこと】であり、責任を感じ過ぎることで決め切れなかった私を吹っ切らせてくれた一言でした。

他にも経緯はありますがこのような環境、経験の中で学んだこと、意識してきたことは
・複数の選択肢それらをパターン化し、応用すること
・迅速に決断し続けること
・どんな時もポジティブな雰囲気を出し続けること
・言いたいことをきちんと伝えるために、厳しいことを言うときは笑顔で枕詞を多用しつつフォローを忘れないこと
・褒める時はみんなの前で、叱るときは声のトーンに気をつけながら1人ずつ
・「なぜ」その行動がダメなのか新メンバーに伝える時の指示として、「なぜ」これらが必要なのかを含め、伝えてあるべき目的を共有することで行動と目的を一致させ、いずれは自分で判断できるようにさせること
でした。

店舗ビジネスと、一般企業のビジネスでは考え方や立ち振る舞いも違う点があると思いますが、当時のイベント期間内でマネージャーが選ぶベストマネージャーに選ばれたり、その次の職場での店長経験では赴任後に大幅に人件費を削減する決断をしたものの、離職は0人に留めていたりと少し怖い単語かもしれませんが、人身掌握がうまいと言われれこともあるため、それなりの実績をもたらした学びではあると思います。

以上ではございますが、このようなエピソードがそういった立場にいる方々の、何か参考になると嬉しいです。

営業チームマネジメント / 趙 美紀
2019/11/12
異性とのコミュニケーションと営業商談

異性とのコミュニケーションが苦手な人がいるとします。

その人が異性と食事をしている姿をカメラで録画し、

その動画を異性とのコミュニケーションが得意な人が、

「この場面ではこう言わなきゃ!」

「なんでそういう態度するかな~。」

などとアドバイスするとします。

 

さて、このアドバイスで異性が苦手な人は異性との

コミュニケーションが得意になるでしょうか?

 

私はならないと思いますし、「なる!」とイメージできる方も

ほとんどいないと思います。

 

ですが、このような状況で「なる!」と思い、このようなアドバイスを

し続けている人がいるシチュエーションがあります。

 

それが、営業会議です。

 

「なんであの事例を見せずに帰ってきたの?」

「そんな商談だったなら契約とれたでしょ?なぜ手ぶらなの?」

こんな会話、営業会議で横行してないでしょうか?

そして、この会話と、先程の異性とのコミュニケーションが

苦手な人へのダメ出し。何が違うのでしょうか?

 

売れない営業マンとは、異性とのコミュニケーションが苦手な人と同じ状況である。

そう考えると、接し方、教育の仕方が変わってきます。

異性慣れしている人が天性のものを持っているように、

うまく商談が運べる人は天性のものでそう簡単に真似できるものではない。

「いやいや自分は努力で成長したよ!」という人もいるかもしれませんが、

その成長自体が突然変異であり、基本的には真似できるものではない。

そう割り切った方が営業マン育成はうまくいきます。

 

では、どうするのか。

 

例えば、異性とのコミュニケーションが苦手な人

(ここでは男性としましょう)に対して、

「君って、家事が得意で特に料理がめちゃくちゃうまいよね?

だから、仕事が忙しくて家事とか料理をする暇がない女性と出会うと

そうじゃない女性と比べて興味を示してもらいやすくなるんじゃない?

でも、口下手だから、自分から家事が得意なんて言えないよね。

だったら、自己紹介用の紙を作っちゃおう。そこに得意料理とか

アピールポイントを書いて、運良く仕事が忙しい女性と食事に行けたら

乾杯してすぐにその紙を渡そう!その後の話のネタになって一石二鳥だよ。」

とアドバイスするとします。どうでしょうか。

先程のただ食事風景を動画で撮ってダメ出しをするよりも

効果がありそうではないでしょうか?

 

つまり、売れない営業マンを売れる営業マンに導くコツとは

ターゲットとアピールポイントを型として指定し、それ通りに

動かすということなのです。

 

このターゲットは自社商材にハマる!というターゲットが

あれば全営業マンにそのターゲットへアプローチさせます。

商談中はこういうトークを展開したら自社商材の魅力が伝わる!

というトークがあれば、そのトークを全て資料に落とし込み、

資料を読めばそのトークが再現できるようにします。

その他、資料を出すタイミングなどなど、細かい点も含めて

フォーマット化し、それを忠実に履行させることに主眼を置き、

営業スタイルの個人差を可能な限り排除し統一していくのです。

 

それだと、個性が失われ、営業マンにやる気が出ないのでは?

と思うかもしれません。

先程の一方的なアドバイスを受けた異性が苦手な男性の話は続きがあります。

あのアドバイスがハマればこの男性は多くの女性と楽しく会話が

できるようになります。その結果、自信が付きます。

気づいたら自己紹介の紙なんて使わず、うまく会話の流れに合わせて

自分をアピールするようになるでしょう。

 

売れない営業マンにも全く同じことが起こります。

売れれば個性は勝手に出てくるのです。

 

売れない営業マンの営業センスに過度な期待をせず、

まずは没個性で型に落とし込む。

それを意識するだけで育成スピードは格段に上がります。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2019/09/12
営業会議のときに注目するポイント

前回、女性セールスマネージャーの部下との距離感について、

部下の「必ずできることだと思いながら業務に向かい続ける姿勢」

を作り出すことが大切、と書きました。

 

 

そこで今回は、その姿勢を作り出すための

私が営業会議のときに注目するポイントを書きたいと思います。

 

・自信のある表情か

・その施策で目標が達成できるイメージが(私が)沸くかどうか

 

基本的にはこの2点をみています。

 

 

1点目は、自信がなさそうな状態で目標を設定していたら

達成しなかったときに、「できない気がしていたしな」といった言い訳が必ず出ます。

自分が取り組んでいるにも関わらず、結果に対して責任をもっていない状態になり

その状況でもし結果がついてきても、

自分で達成したという感覚になりづらい=自分の成長を感じづらい

という毎日を過ごすことになります。

 

「自分は成長しなくても良い」と思っている人はそんなにいないんじゃないかと思います。

なので全て自分事として徹底的に考え自分で決定させる、それが部下の成長に繋がりますし

上司の責任でもあると考えます。

 

2点目に関して、(私が)とカッコにしているのは

前回も書きましたが、部下の仕事を完璧に理解しているわけでもなく

ほぼ同じ業務をしている部下だとしても、私と全く同じ人間ではない以上

当たり前ですが正解は1パターンではないため、私がいくら理解できなかったとしても

結果をみて判断をすればいいわけです。

 

とはいえ、大丈夫?というシグナルは発しておいたほうが問題提起もできるため、

「私としてはちょっと曖昧な気がするんだけど、でもこれで達成できるんでしょ?

自信あるならいいのだけど、どうなんだろう?」と伝え、

ベストな計画を出したつもりでも本人の自信がなくなってきたらまた自信のある状態にして

再提出させます。

 

ここで大事なのは、

「上司が原因と対策を承認してくれた」=未達でも承認した上司にも責任の一端がある

と思われることは絶対NGだということです。

 

営業会議や朝礼というのは相談をする場でもなく、上司から承認をもらう場でもなく

「私は目標達成しますという宣言の場」と考えています。

ちょっと強気の考え方かもしれませんが

相談は事前にするべきことで、承認は達成した結果でみえるもの。

 

 

ただ、ここまで説明してきたこともあくまで原則であるというのがミソで、

新人なのか経験年数がそれなりにある部下なのかに合わせて、

営業会議や朝礼というのがどういう場なのか、というのをきちんと意識させるだけでも

部下のアウトプットはかなり洗練されたものに変わるのではないかと思います。

 

 

当たり前な2点ではありますが、

複数の部下、毎日変わっていく状況をみていると

案外深いなーと思っていたりしますので、何かのときの参考になれば嬉しいです。

営業チームマネジメント / 趙 美紀
2019/07/24
【当社事例】1on1のススメ

上司と部下が面談を行うミーティングのことを1on1といったりします。

この1on1ですが、当初私は否定的でした。

10年以上会社を経営してきてますが、ミドルマネージャーに「きちんと部下の話を聞くんだぞ。」と伝えると、話を聞くのは良いもののただの愚痴大会になったり、場合によってはミドルマネージャーが部下側に取り込まれて会社批判の急先鋒になったりと、1on1がうまく機能した経験があまりなく、いつしか1on1を推奨しなくなりました。

むしろ、これは経営上のただのリスクとさえ考えるようになりました。

 

こんな状態が数年続いていたのですが、数ヶ月前から、「やはり上司と部下がきちんと意思疎通を行う機会は重要である。」と思い始めるとともに、「当社のマネージャー陣ならそう簡単に部下側に取り込まれないだろう。」とも思い始め、1on1を数年ぶりに推奨しようと思い立ちました。

 

ただ、推奨するだけだと過去の失敗を繰り返すかもしれない。

 

そう思い、いろいろ考えた結果、この1on1のことを【成長セッション】と名付けました。上司が部下と面談し、部下の成長を後押しするセッションである。という意味合いを込めました。

 

行い始めた結果ですが、非常にうまく機能しているようです。

部下側は”成長”の為のセッションと名前がついていますので、雑談や愚痴に終始しないよう心構えが促されます。

また、上司側も”部下の成長”の為のセッションですから、安易に部下の愚痴に同調したり、アドバイスをせずに話を聞くだけといったことが減り、真剣に部下と向き合う意識が強まります。

また、セッションの内容をメールで記録に残すようにしています。参考までにこのようなフォーマットです。

 

【~月~日 〇〇さんの成長セッション記録】

■話した内容

■(上司名)からのアドバイス

(ここまで記入して部下にメール送信)

※※以下を記入して返信してください※※

■(部下名)さんからのコメント

■次回成長セッション希望日(本日から1ヶ月以内であること)

 

この施策の面白いところは、部下側はもちろん、上司側の成長も促されることです。

私もこのフォーマットでアドバイスをまとめていくことで、暗黙知になっていた自分の考え方がクリアになり、成長を感じています。

参考になりましたら幸いです。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2019/04/12
最大売上と車の走行可能距離

売上を上げたい!

営業に携わる人は誰しも思っていると思います。

 

その時、非常にシンプルに何をすべきかを思いつきやすい方法をお伝えします。

それは、営業活動を車に例えるということです。

車はガソリンを入れると走ります。

ガソリンが無くなるとそれ以上走れなくなるわけですが、燃費が良ければより長く、より遠くへ走ることができます。

また、多少燃費が悪くてもガソリンを大量に積むことで距離を稼ぐこともできます。

 

これと営業活動は全く一緒です。

商談数が多ければ多いほど、「ちょうど今こういうのをお願いしようとしてた。」という誰が来ても成約になる商談に出会う可能性は高まります。

商談数の多さと売上は比例します。

つまり、商談数=ガソリンです。

 

次に、「営業資料を改訂したら成約率が上がった。」「先輩の商談の進め方を見たら成約率が上がった。」ということは往々にしてあります。

営業活動が改善されると、同じ売上を達成するために必要な商談数は少なくなります。

これはつまり、営業活動の改善=燃費の改善です。

 

こう考えると、自社の最大売上を伸ばすためにまず手を付けなければならないポイントが見えてきます。

 

私が営業コンサルティングに入らせて頂く際、まずはガソリンを最大限積むことから始めます。

ガソリンを最大限積んでみないと燃費が悪いのかどうかもわからないからです。

つまり、時間のやりくりをしたり、アポイントの獲得手法を見直したり、追加したりして商談数を最大限引き上げます。

そうすると、それだけで最大売上はある程度上昇します。

 

そこに燃費の改善を加えていきます。

たくさん商談をこなすことで自ずと改善ポイントが見えてきます。

資料の改訂だったり、商談の進め方だったり、サービス内容の見直しだったり。

そのような工夫を一つ一つ行っていくと、更に最大売上が伸びていきます。

 

ここまでやって止まった売上がそのビジネスでの本当の最大売上です。

それ以上の最大売上の増加は増員を主とした投下リソースの増量でしか伸びていきません。

逆を言えば、ここまで最大売上を伸ばしておくと、「営業スタッフを1名増やすと売上がどれだけ増えるか」といったことが計算しやすくなるので、経営計画が立てやすくなります。

 

今のうちの車はガソリンが足りないから長距離走れないのか。

はたまた燃費が悪いからなのか。

そういう視点で自社の営業活動を見てみてください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2019/03/11
女性セールスマネージャーの部下との距離感

まず突然ですが、私といえば社内的に

飲みに行かない → 誘ってくれない上司で有名です。笑

ですが目標未達は数回しかないです。(入社から1年半で多分3回です)

 

 

達成するのが当たり前だよねみたいな部署のイメージもついているので、

そんな自分の部下とのコミュニケーションの特徴を棚卸ししてみると

こんな感じかなと思います。

 

・やるからには絶対できることと思って接する

・必要以上のコミュニケーションは自分からはとらない

 

シンプルで単純明快ではありますが、こんな感じです。

基本的に部下には出来ないわけないよというスタンスで接するので、もしかしたら内心ヒーヒーしてるかもしれませんが笑

ただ、なぜ出来ると思っているのか自分なりに考えがあるので、自信を持った話し方になっていると思います。

そしてこういうスタンスで接していると「あ、理屈は理解できるから出来るんだろうな。出来ないと思っててもきっと解決できることなんだろうな。」と聞き手は思い始めます。

そうすると目標値は設定しているので、どう取り組むかを前向きに考え始めます。

 

 

素直な社員が多いゆえに助けられてる部分もあると思いますが、

出来るわけないじゃない!とか、無茶なこと言ってるな、みたいな反応は今のところないのと

結果が伴っているのである程度この対応は問題ないのだと思います。

 

ここで、出来るはずと思って接するには相手の業務を深く理解している必要がある、と

思われるかもしれませんが、その必要はないと思っています。

現に、私は今現在の部下の業務内容を細かくは把握していません。

 

「必ずできることだと思いながら業務に向かい続ける姿勢」を作り出せれば、どう達成していくか、私と部下は仕事内容が違うこともあるので、任せます。

あとは出来ると思いながら取り組んでいるなかで、達成するための相談や質問は適宜くださいと伝えておけば、必然的に何かあれば連絡が入るので私からコミュニケーションを取る必要もなくなります。

やることやっていれば絶対できると信じている。期待をかけるということと近しいかもしれません。

 

そしてその結果、部下が達成できなかった、という時もありますが

出来なかったことに対して、なんでできないの!と否定することはありません。

大事にしているのはその次の行動、いつ気付けたか、気付いてどう取り組んだか、です。

なぜ出来なかったか、最速で見つけ出し工夫し行動する。その習慣が1週間単位ではなく1日単位でできれば必ず週次目標、月間目標にあわせてくることができます。

この点に関しても、必要なコミュニケーションはそこまで多くはありません。

 

とはいえ、結果を残しているからこそ言葉に力が宿って信頼も得やすくなりますが

結果が伴っていない人が言うとなんだか信憑性がないのと、

特に立ち上げ初期の頃は言うまでもなく部下が未達でも部署として達成するには自分がカバーできないといけないので、

まずはどんな時でも自分が結果にこだわっていることが大前提ではあります。

 

 

チームがなかなか安定しないな、とか、

チーム立ち上げ初期で奮闘されてらっしゃる女性マネージャーの方がいらっしゃれば

少しでも参考にして頂けると嬉しいです。

営業チームマネジメント / 趙 美紀
2019/02/25
商談は資料がするものであると考える重要性

誰かに何かを説明する時、すべてを口頭で行うのと、何かを見せながら行うのと、どちらが簡単でしょうか?

もうおわかりだと思いますが、当然、何かを見せながら行う方が簡単に説明できます。

タイトルで伝えたいことは、そういうことです。

 

”商談は人ではなく、資料でするものである。”

この流れでそう聞くと、違和感なく受け入れていただけるかもしれませんが、実際にそのような状態になっている企業は少ないです。

商談を資料でする状態になっていない企業とは、具体的にこのような状態になっています。

・資料を持っていくが使わない(もしくは、帰り際に置いていくだけ)

・資料に書いてあることと口頭で話していることがバラバラ

・上記2つの結果、営業メンバー間の営業成績のばらつきが大きい

なぜ上記2つの結果、営業成績のばらつきが大きくなるのか。

それは、商談の中で営業資料を使う時間が短くなればなるほど、営業担当者個人のトークでその場をつなぐ時間がどんどん長くなり、属人的な営業スキルで対処する時間が長くなるからです。

 

例えて言うなら、紙芝居を読んでお客さんを盛り上げるのか、自分で考えた漫談でお客さんを盛り上げるのか。当然、後者の方がレベルが高く、スキル差が出やすいのはおわかりいただけると思います。

よって、営業商談は、紙芝居化が必要不可欠であり、そうすることでスキル差を最小限にすることができます。

 

では、どう紙芝居化するのか。

それは、漫談を紙芝居化するのと同じで、エース営業マンが話している流れをすべて資料に落とし込むことを目的とします。無理だと思うかもしれませんが、これが意外にできます(どうしても難しい場合は、ぜひ当社にご相談ください)。

そして、一旦出来上がったら、新しい流れやフレーズを思いついたらすぐに改訂し、常に営業資料という紙芝居は最新の面白い話で構成されているようにします。

実際、当社の営業資料は平均して1週間に1回は何かしらの改訂が入ります。

 

このように、属人的な商談の進め方を資料化し、それを逐一見直し、改訂する文化が根付けば、もう営業成績の大きなばらつきは発生していないはずです。

ここで、”大きなばらつき”は発生していないと書いたのには意味があります。

もともと漫談がうまい人は、紙芝居を読んでも抑揚の付け方などでより魅力的に話すことができるはずです。つまり、紙芝居化してもやはり一定程度のばらつきは発生します。それは避けられません。ですが、それがより上のレベルでのばらつきになるということです。

そして、この紙芝居化の一番の抵抗勢力がノウハウを盗まれることを恐れるエース営業マンです。彼らにはこう伝えましょう。

「同じ資料を使ったって、他のメンバーが君ほど商談を盛り上げることができると思うか?思わないでしょ?だから、君がエースであることは変わらない。だから、普段の商談の流れをどんどん教えてよ。」

一番最後になりましたが、このエース営業マンの説得が紙芝居化の第一歩です。

紙芝居化しなきゃ!と思った方、まずはエース営業マンにこの話をしてみてください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄

記事検索

新着記事

2020/06/12
より良い結果を出すために何をすればよいのか
2020/05/28
上手くいかないなという時、私が最初に振り返る部分
2020/05/15
上司から無理難題だと思うことが降りてきたときに、どう処理しているか
2020/05/01
緊急事態宣言を乗り切るためのテレアポ営業
2020/04/07
営業効率の高いウェブ商談の進め方

カテゴリー

過去の記事

2020/06/12
より良い結果を出すために何をすればよいのか
2020/05/28
上手くいかないなという時、私が最初に振り返る部分
2020/05/15
上司から無理難題だと思うことが降りてきたときに、どう処理しているか
2020/05/01
緊急事態宣言を乗り切るためのテレアポ営業
2020/04/07
営業効率の高いウェブ商談の進め方
2020/04/01
無形商材では営業が難しいのでは無いか?
2020/03/16
自責で考えるということ
2020/02/28
自論を突き通すことのもったいなさ
2020/02/18
根拠の“ある”自信を積み上げさせる重要性
2020/01/31
スクリプトの文章量と、入れるべき内容
2020/01/20
”顔”が見える営業戦略
2019/12/25
年末のご挨拶
2019/12/13
私のマネジメントのバックボーン
2019/11/12
異性とのコミュニケーションと営業商談
2019/10/15
カウンタートークの基本的な考え方
2019/09/13
当社のコンサルティングとは?
2019/09/12
営業会議のときに注目するポイント
2019/08/23
客観的な事実で自社を紹介する重要性
2019/07/24
【当社事例】1on1のススメ
2019/07/12
相手の回答を誘導するテレアポテクニック
2019/06/28
職場体験、見極め期間制度開始!
2019/05/09
効果的なスクリプトの作り方
2019/04/12
最大売上と車の走行可能距離
2019/04/04
好評につき4月度営業課題・事例共有会(グループコンサルティング)の詳細が決まりました!
2019/03/20
3月度営業課題・事例共有会(グループコンサルティング)を行いました
2019/03/11
営業課題・事例共有会(グループコンサルティング)を開催いたします!
2019/03/11
女性セールスマネージャーの部下との距離感
2019/02/25
商談は資料がするものであると考える重要性
2019/02/21
社員インタビューを行いました。
2019/01/17
社員インタビューを行いました。
2019/01/05
独立して13年目のスタート
2018/12/10
大村の母校、宮崎県立延岡高校の生徒さんがご来社されました!
2018/11/15
セールスツリーフレームワーク
2018/10/26
企業の発展段階における営業活動の状況と課題
2018/10/18
宮崎県延岡市に事業所を開きませんか?
2018/10/11
インサイドセールスがうまくいかない5つの理由
2018/09/16
ターゲット数を意識して、商品・サービス開発してますか?
2018/07/19
経営とはチームでやるものという前提で考えましょうという話
2018/07/17
テレアポ代行に深い商材理解は必要?
2018/07/01
攻めのM&A仲介を始めます。
2018/01/09
一緒に延岡の労働環境(文化)を変える仲間を探しています。
2017/08/03
事業責任者が一番大事にすべき経営資源とは?
2017/05/30
こんな営業マンは助けられません。
2017/05/10
絶賛求人中です!!
2017/04/27
すんげー気を使ってる部下が辞めたいとかモチベ上がらないとか言っててマジムカつくと思ったら読む内容
2017/02/07
雰囲気の悪い営業会議の解毒法
2017/01/23
対面営業での効果的な営業資料の使い方
2016/12/20
営業計画の必須要素
2016/11/30
売上が上がらない!という会社がほぼ間違いなくやってないこと
2016/10/19
スタートアップと文化祭の模擬店