エッジコネクション

コンサルタントコラム

2019/04/12
最大売上と車の走行可能距離

売上を上げたい!

営業に携わる人は誰しも思っていると思います。

 

その時、非常にシンプルに何をすべきかを思いつきやすい方法をお伝えします。

それは、営業活動を車に例えるということです。

車はガソリンを入れると走ります。

ガソリンが無くなるとそれ以上走れなくなるわけですが、燃費が良ければより長く、より遠くへ走ることができます。

また、多少燃費が悪くてもガソリンを大量に積むことで距離を稼ぐこともできます。

 

これと営業活動は全く一緒です。

商談数が多ければ多いほど、「ちょうど今こういうのをお願いしようとしてた。」という誰が来ても成約になる商談に出会う可能性は高まります。

商談数の多さと売上は比例します。

つまり、商談数=ガソリンです。

 

次に、「営業資料を改訂したら成約率が上がった。」「先輩の商談の進め方を見たら成約率が上がった。」ということは往々にしてあります。

営業活動が改善されると、同じ売上を達成するために必要な商談数は少なくなります。

これはつまり、営業活動の改善=燃費の改善です。

 

こう考えると、自社の最大売上を伸ばすためにまず手を付けなければならないポイントが見えてきます。

 

私が営業コンサルティングに入らせて頂く際、まずはガソリンを最大限積むことから始めます。

ガソリンを最大限積んでみないと燃費が悪いのかどうかもわからないからです。

つまり、時間のやりくりをしたり、アポイントの獲得手法を見直したり、追加したりして商談数を最大限引き上げます。

そうすると、それだけで最大売上はある程度上昇します。

 

そこに燃費の改善を加えていきます。

たくさん商談をこなすことで自ずと改善ポイントが見えてきます。

資料の改訂だったり、商談の進め方だったり、サービス内容の見直しだったり。

そのような工夫を一つ一つ行っていくと、更に最大売上が伸びていきます。

 

ここまでやって止まった売上がそのビジネスでの本当の最大売上です。

それ以上の最大売上の増加は増員を主とした投下リソースの増量でしか伸びていきません。

逆を言えば、ここまで最大売上を伸ばしておくと、「営業スタッフを1名増やすと売上がどれだけ増えるか」といったことが計算しやすくなるので、経営計画が立てやすくなります。

 

今のうちの車はガソリンが足りないから長距離走れないのか。

はたまた燃費が悪いからなのか。

そういう視点で自社の営業活動を見てみてください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2019/03/11
女性セールスマネージャーの部下との距離感

まず突然ですが、私といえば社内的に

飲みに行かない → 誘ってくれない上司で有名です。笑

ですが目標未達は数回しかないです。(入社から1年半で多分3回です)

 

 

達成するのが当たり前だよねみたいな部署のイメージもついているので、

そんな自分の部下とのコミュニケーションの特徴を棚卸ししてみると

こんな感じかなと思います。

 

・やるからには絶対できることと思って接する

・必要以上のコミュニケーションは自分からはとらない

 

シンプルで単純明快ではありますが、こんな感じです。

基本的に部下には出来ないわけないよというスタンスで接するので、もしかしたら内心ヒーヒーしてるかもしれませんが笑

ただ、なぜ出来ると思っているのか自分なりに考えがあるので、自信を持った話し方になっていると思います。

そしてこういうスタンスで接していると「あ、理屈は理解できるから出来るんだろうな。出来ないと思っててもきっと解決できることなんだろうな。」と聞き手は思い始めます。

そうすると目標値は設定しているので、どう取り組むかを前向きに考え始めます。

 

 

素直な社員が多いゆえに助けられてる部分もあると思いますが、

出来るわけないじゃない!とか、無茶なこと言ってるな、みたいな反応は今のところないのと

結果が伴っているのである程度この対応は問題ないのだと思います。

 

ここで、出来るはずと思って接するには相手の業務を深く理解している必要がある、と

思われるかもしれませんが、その必要はないと思っています。

現に、私は今現在の部下の業務内容を細かくは把握していません。

 

「必ずできることだと思いながら業務に向かい続ける姿勢」を作り出せれば、どう達成していくか、私と部下は仕事内容が違うこともあるので、任せます。

あとは出来ると思いながら取り組んでいるなかで、達成するための相談や質問は適宜くださいと伝えておけば、必然的に何かあれば連絡が入るので私からコミュニケーションを取る必要もなくなります。

やることやっていれば絶対できると信じている。期待をかけるということと近しいかもしれません。

 

そしてその結果、部下が達成できなかった、という時もありますが

出来なかったことに対して、なんでできないの!と否定することはありません。

大事にしているのはその次の行動、いつ気付けたか、気付いてどう取り組んだか、です。

なぜ出来なかったか、最速で見つけ出し工夫し行動する。その習慣が1週間単位ではなく1日単位でできれば必ず週次目標、月間目標にあわせてくることができます。

この点に関しても、必要なコミュニケーションはそこまで多くはありません。

 

とはいえ、結果を残しているからこそ言葉に力が宿って信頼も得やすくなりますが

結果が伴っていない人が言うとなんだか信憑性がないのと、

特に立ち上げ初期の頃は言うまでもなく部下が未達でも部署として達成するには自分がカバーできないといけないので、

まずはどんな時でも自分が結果にこだわっていることが大前提ではあります。

 

 

チームがなかなか安定しないな、とか、

チーム立ち上げ初期で奮闘されてらっしゃる女性マネージャーの方がいらっしゃれば

少しでも参考にして頂けると嬉しいです。

営業チームマネジメント / 趙 美紀
2019/02/25
商談は資料がするものであると考える重要性

誰かに何かを説明する時、すべてを口頭で行うのと、何かを見せながら行うのと、どちらが簡単でしょうか?

もうおわかりだと思いますが、当然、何かを見せながら行う方が簡単に説明できます。

タイトルで伝えたいことは、そういうことです。

 

”商談は人ではなく、資料でするものである。”

この流れでそう聞くと、違和感なく受け入れていただけるかもしれませんが、実際にそのような状態になっている企業は少ないです。

商談を資料でする状態になっていない企業とは、具体的にこのような状態になっています。

・資料を持っていくが使わない(もしくは、帰り際に置いていくだけ)

・資料に書いてあることと口頭で話していることがバラバラ

・上記2つの結果、営業メンバー間の営業成績のばらつきが大きい

なぜ上記2つの結果、営業成績のばらつきが大きくなるのか。

それは、商談の中で営業資料を使う時間が短くなればなるほど、営業担当者個人のトークでその場をつなぐ時間がどんどん長くなり、属人的な営業スキルで対処する時間が長くなるからです。

 

例えて言うなら、紙芝居を読んでお客さんを盛り上げるのか、自分で考えた漫談でお客さんを盛り上げるのか。当然、後者の方がレベルが高く、スキル差が出やすいのはおわかりいただけると思います。

よって、営業商談は、紙芝居化が必要不可欠であり、そうすることでスキル差を最小限にすることができます。

 

では、どう紙芝居化するのか。

それは、漫談を紙芝居化するのと同じで、エース営業マンが話している流れをすべて資料に落とし込むことを目的とします。無理だと思うかもしれませんが、これが意外にできます(どうしても難しい場合は、ぜひ当社にご相談ください)。

そして、一旦出来上がったら、新しい流れやフレーズを思いついたらすぐに改訂し、常に営業資料という紙芝居は最新の面白い話で構成されているようにします。

実際、当社の営業資料は平均して1週間に1回は何かしらの改訂が入ります。

 

このように、属人的な商談の進め方を資料化し、それを逐一見直し、改訂する文化が根付けば、もう営業成績の大きなばらつきは発生していないはずです。

ここで、”大きなばらつき”は発生していないと書いたのには意味があります。

もともと漫談がうまい人は、紙芝居を読んでも抑揚の付け方などでより魅力的に話すことができるはずです。つまり、紙芝居化してもやはり一定程度のばらつきは発生します。それは避けられません。ですが、それがより上のレベルでのばらつきになるということです。

そして、この紙芝居化の一番の抵抗勢力がノウハウを盗まれることを恐れるエース営業マンです。彼らにはこう伝えましょう。

「同じ資料を使ったって、他のメンバーが君ほど商談を盛り上げることができると思うか?思わないでしょ?だから、君がエースであることは変わらない。だから、普段の商談の流れをどんどん教えてよ。」

一番最後になりましたが、このエース営業マンの説得が紙芝居化の第一歩です。

紙芝居化しなきゃ!と思った方、まずはエース営業マンにこの話をしてみてください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2018/10/11
インサイドセールスがうまくいかない5つの理由

最近、「インサイドセールスを立ち上げたい」というお問い合せをよくいただきます。

 

インサイドセールスとは、フィールドセールスと対のコンセプトで、社内(インサイド)でアポ取りや顧客フォローを行い、フィールドセールス、つまりは外訪担当の予定を埋めるのがミッションです。

この分業体制が確立されると、フィールドセールスは訪問業務に特化することが可能になり、営業効率がぐっと高まります。

 

ですが、自社で独自に立ち上げようとすると色々と難しい面があります。

具体的には、以下の5点がハードルになるようです。

 

1.アサインできるメンバーがいない

今までテレマーケティングを行っていなかった社員に、「明日からテレマーケティングをやりなさい。」という辞令を出した場合、ほとんどのケースではネガティブな反応が返ってくるでしょう。

最悪の場合、退職してしまいます。

 

2.マネジメントできるメンバーがいない

アサインに成功、もしくは外部からテレマーケティング経験者を採用できたとします。

しかし、その後にはテレマーケティングのスクリプト作成やリスト作成、フィールドセールスに出すパスの定義付けなど、様々な面のルール化や育成が必要になります。

これもまた経験がない人には高いハードルです。

 

3.インサイドセールスメンバーを複数人置くことができない

テレマーケティング業務とは、ほぼほぼ断られ続ける仕事といっても過言ではありません。

そのような業務に一人で臨んでいると、相談もできず、次第にメンタルが弱ってきて、コール量も徐々に減っていき、やがて機能しなくなります。

 

4.インサイドセールス部隊専用のスペースを社内に確保できない

繰り返しですが、テレマーケティングは断られ続ける仕事です。

よって、周囲に電話をかけていないメンバーがデスクワークをしていると、断られるのを見られるのが恥ずかしいなど、次第にコール量が減ってきます。

インサイドセールス部隊は彼らのみのスペースを用意し、そこに座っているメンバーは常に電話をかけていないとおかしいという状況を作らないといけません。

 

5.仕事内容が単調なのでモチベーション維持が難しい

テレマーケティングを行ってアポイントを取る、電話にて状況を確認して次回アクション日を設定する、このような仕事がインサイドセールスの主な業務です。

商材が定期的に変わるなどあれば、電話先の方の反応が変わるなど新たな刺激がありますが、基本的に商材がコロコロ変わることはありません。

つまり、同じ商材を同じ流れでアピールする日々が続き、段々とマンネリ化していってしまいます。

 

もちろん、社内でインサイドセールスの立ち上げに成功した会社は存在します。

そのような会社の共通点は

・コールスタッフとしておよびマネージャーとして適した人材が社内にいた。もしくは採用に成功した。

・フィールドセールスの人数が多く、インサイドセールスも複数人配置する必要があった。

・物理的にインサイドセールス部隊のためのスペースを用意できた。

・マネージャーのマネジメントがうまい、商材が程よく刺激的など、メンバーのモチベーションが維持しやすい状況だった。

というものです。(まれに、一人でメンタルが折れずにどんどんコールする人材がいたという奇跡的な事例もあります。)

なかなか多くのハードルを乗り越えてインサイドセールス立ち上げに至ることがおわかり頂けるかと思います。

 

では、この難しいインサイドセールス立ち上げをどうするか。

 

ぜひ、外注することをぜひ検討してみてください。

外注してしまえば上記ハードルを自らが超える必要はありません。

ただし、その際は以下の4点がチェックポイントです。

 

1.アポ取りだけでなく、営業活動全般に関する知見があるか

インサイドセールスが成功するかどうかはフィールドセールスとの連動がどれだけ機動的に出来るかです。

「アポは取りました(我々の仕事はしました)。」というスタンスの会社だとこの連動がうまくいきません。

「このような営業資料を使ってるのなら、電話の段階でここまで話を詰めておいたほうが営業しやすいですよね。」など、営業全体を見越した上で議論が出来る業者を選ぶ必要があります。

 

2.電話の内容をすべて開示してくれるか

アポだけ取るのがインサイドセールスの仕事ではありません。

逆に、行かなくていいアポを電話にて済ませ、でも状況はフィールドセールスに伝え、次の攻め手を考える材料にしてもらう。

そのような役割もインサイドセールスの仕事です。

よって、コールした電話の内容はすべて開示してもらえないと、本当の意味でのインサイドセールスの役割は全うできません。

 

3.自社スタッフでもおかしくないレベルの担当者を固定してくれるか

電話を受けた相手は、外注業者をクライアントの会社員だと思います。

またインサイドセールスの仕事として、フィールドセールスが訪問した先のアフターフォローコールもありますので、「先日は、○○がお世話になりました。その際に~~といったお話があったと伺っておりまして、その件のその後はいかがでしょうか?」といったレベルのトークも展開されます。

そのようなトークができない担当者ですとインサイドセールスを務められませんし、担当者がコロコロ変わってしまうと状況の引き継ぎがうまくできず、フィールドセールスとうまく連動できません。

 

4.料金が適正か

上記3点を踏まえるとそれなりの手間暇がかかってくることはおわかり頂けると思います。よって、料金もそれなりにかかってきます。

その際、料金が高すぎるのはそんな予算はないと言えば良いのでまだ良いのですが、気をつけなければならないのは安い場合です。

冷静に工数を計算すると、この料金ではできないのでは?という料金提示をされることがあります。

そのような場合、発注側が考えている手間暇のかけ方や配置されるスタッフレベルなどと、受託する側のそれが食い違っている可能性があります。

安い見積もりを安易に受け取らず冷静に分析してみてください。

その際に参考になる数字として、きちんと状況を理解しながら、コール内容を記録しながら丸一日コールした場合に可能なコール件数は80~100コールです。

従事するスタッフの日給が1.5万円だとすると・・・といった流れで考えていきます。

 

最後に・・・

 

当然、弊社でもインサイドセールス支援を行っております!笑

 

・学力と性格、ストレス耐性といった適性検査(現状の合格率25%)をくぐり抜けた正社員のみのチーム構成!

・営業履歴はすべて開示!

・様々なお客様のお仕事をやらせて頂いてますので、程よく刺激があり高いモチベーションをキープ!

・もちろん適正価格!笑

 

お気軽にご相談ください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2017/05/30
こんな営業マンは助けられません。

営業チームの業績、パフォーマンス改善を行っている私ですが、当然ながら、売り上げ絶好調の営業チームからお仕事のお話を頂くことはほとんどありません。

中には、「うちのメンバーでも大丈夫なんだろうか?」と、責任者が営業メンバーに懐疑的なところからスタートするケースもあります。

 

このようなケースでも多くのケースでは部署のパフォーマンスは好転していきます。

理由は、営業メンバーへの懐疑心は両者の相互理解、歩み寄りの欠如によるケースが多く、そこを解きほぐすことで営業メンバーが営業に力を注ぎやすい環境になっていくからです。

 

具体的な事例で説明します。

ある営業メンバーは毎月150万円は稼げると思っている。

でも、マネージャーは毎月200万円はやってほしい。

つまり、この営業マンはいつも未達扱いです。

 

このような現場に私が来ると、おそらくこう言います。

「この営業メンバーの方の年収っていくらですか?毎月150万円でも給料の2~3倍確保できていれば達成で良いんじゃないですかね?周りのメンバーとの兼ね合いがあるなら、特別な部署か肩書を作ってそれでOKな人ということにしてしまいましょう。」

こうすることで、この営業メンバーは達成扱いとなり、自信を得て売り上げが上がっていくということもよくあります。急がば回れです。

 

これが、相互理解、歩み寄りの欠如ということです。

(しかし、これは自社内だけで行うことはなかなか厳しいです。外部コンサルなどの介入なしにそのような施策を取ると、怠けても会社がなんとかしてくれるという誤ったメッセージを送ることになりかねません。逆を言えば、多くの営業チームではこのような状況が起こっている可能性が高いともいえます。)

 

このように、ほとんどの現場では担当させていただくことでダメ営業マン扱いされていたメンバーもそれなりの戦力とみなす状況にナビゲートすることが出来ます。

 

しかし、中には、「あの方はちょっともう・・・」と言わざるを得ないケースも存在します。

今日は、そのようなケースをご紹介します。

 

■同じミスを繰り返す

「昨日、アポイント獲得が目標に届かなかったね。何が原因だった?」

「リストが足りませんでした。」

「それ、3日前も同じこと言って、毎日翌日のリストを確認してから帰宅するという施策を立てたよね?」

「忘れてました。」

という感じです。これが何度もいろんなことで続くタイプです。

失敗しても、その原因を究明し、施策を立てればその施策の数だけ成長していくわけですが、その施策が定着しないと何の意味もありません。

 

■しょーもない言い訳を平気で言う

「昨日、アポイント獲得が目標に届かなかったね。何が原因だった?」

「ちょっと昨日はなんか疲れててやる気が出ませんでした。」

という感じです。これ以上の説明は不要ですね。

 

その他に、説明不要で2つです。

 

■嘘をつく

■時間、期限が守れない

 

以上の4つが、私が社内、社外を問わずに営業スタッフ失格の烙印を押すときのチェック項目です。

1つでも引っかかると成長スピードがグッと下がります。当然、多ければ多いほどNGです。

 

この4つのどれもが他人に迷惑をかけたり、周囲からの見え方が悪い、評判が下がる行為です。

営業という仕事は会社の顔として社外に出て、お客様に提案し、時には交渉し、契約をまとめて売上を持ってくる仕事です。相手の反応を感知し、先読みし、その上でその場に応じて自分の立ち居振る舞いを臨機応変に変えねばならない仕事です。

上記4つの症状は、自分の立ち居振る舞いが相手にどのように映るのかわかっていない人の典型的なものです。つまりは、営業適性がかなり低いと言わざるを得ません。

 

ここまで読んで、「やはりうちのスタッフはダメなんだ!」と思った営業マネージャーの方、少しお待ち下さい。

人間というものは相対する相手に応じて、立ち居振る舞いを変える生き物です。

もし、営業メンバーがマネージャーに対し、不信感や不満などを大きく抱えている場合、普段は営業適性がある人でも上記のような行動を取る可能性があるのです。

 

見分けるポイントは、営業メンバーのうちどれくらいの割合の人にこのような症状が出ているか。

私の経験では、営業スタッフが5人いるとき、1人にこのような症状が出ているかどうかくらいの発生頻度です。

それを超えている場合、まずは自身のマネージャーとしての立ち居振る舞いを見つめ直す必要があるかもしれません。

 

その上で、どのように改善していくか。

それはケースバイケースによって処方箋が全く違ってきます。

そのような際は、ぜひお気軽にご相談ください(現在、顧問枠が5枠空いております!)。

 

営業メンバーを入れ替えるべきか育てるべきか。

そう悩むマネージャーは多いかと思います。

参考になりましたら幸いです。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2017/04/27
すんげー気を使ってる部下が辞めたいとかモチベ上がらないとか言っててマジムカつくと思ったら読む内容

長いタイトルにしてしまいましたが、これ以外無いなと思ってそのままいきました。

 

最近、お客様や友人経営者から偶然にもこの手の相談を続けて受けました。

 

「お前どんだけこっちが気を使ってると思ってんだよ」という部下が、「辞めたい」とか「仕事つまんない」とか言い始めてイラッとしたこと、部下を持つ方はほぼ間違いなく経験があると思います。

 

当然、私もあります。

 

そして、10年経営をした結果みえてきた、こういう考え方でいれば良いのねというのを、今日はご紹介したいと思います。

 

 

 

結論から言いますと、「上司は部下にとって、やめられないゲームたれ」ということです。

 

スマホをほぼみんなが持つようになった昨今、何らかの形でゲームをプレイしたことがある人がほとんどなのではないでしょうか。

 

最近はウイイレしかやりませんが、実は私も大のゲーム好きでして(家族が寝た後にお酒片手にプレイするのが至福のとき)、様々なゲームをこれまでプレイしてきました。

 

その経験上、長続きしない、つまりはつまらないゲームの特長はこんな感じです。

 

・クリアしないといけない内容が難しすぎる

・クリアしないといけない内容が簡単過ぎる

・ルール、操作方法が難しすぎる

 

簡単に説明します。

 

・クリアしないといけない内容が難しすぎる

→説明不要かもですが、難しすぎて挫折してしまうということですね。マリオの8面みたいな感じです。

 

・クリアしないといけない内容が簡単過ぎる

→あまりゲームをやらない方はわからない感覚かもしれないですが、往年の名作、ファイナルファンタジーシリーズも近年は次にやるべきことがどんどん提示されて謎解き要素がほぼゼロ。ファミコン時代のドラクエを知る者にとって、色々ヒントが提示されて頭を使って謎を解かなくて良いのはサクサク進めて面白いかと思いきやつまらないんですね。

 

・ルール、操作方法が難しすぎる

→初代プレイステーションからウイイレをやっている人間からすると、PS4のウイイレの操作は非常に難解です。やれることが多すぎる。そんなに指動かないよ、というレベルです。シンプルな操作のみでも十分楽しめるので私は続けられていますが、難解な操作をマスター出来なければ勝てないという感じになってしまうと多分やめてしまうでしょうね。ルールが難解なゲームにはのめり込みづらいというのは説明不要でしょう。

 

 

 

つまり、逆を言うと、長続きできるゲームとは、

 

・難易度が程よく、ルール、操作方法が明確である。

 

という事に尽きます。

 

大ヒットしたパズドラもそうですよね。ボールを動かすだけの操作でステージをクリアするごとに少しずつ少しずつ難易度が上がっていく。

 

そして、そもそもなぜ人はゲームにハマるのかというと、ステージをクリアする達成感を味わえるからです。

 

マリオも同じ面を繰り返しやらされても面白くありません。

 

一つのステージをクリアしたら、次に少し難しくなった新しいステージが出てくる。

 

そして、そこもクリアする。

 

そうやって少しずつ難しいことをクリアすることが楽しいわけです。

 

そして、そのような達成感を味わいたいという本能は人間が生来持っているものだと思います。

 

この人間の本能をいかにくすぐるかにマネジメントの真髄があると、私は考えています。

 

 

 

ここで、気を使ってる部下が辞めたいとかモチベ上がらないとか言いだした、上司と部下の関係に話を戻します。

 

つまらないゲームのポイントを仕事にあてはめて考えてみます。

 

上司は気を使ってるわけですから、おそらく、クリアしないといけない内容が難しすぎるということは発生していないでしょう。

 

難しすぎる内容を部下に与えるということは、ある種丸投げのような状態のはず。つまり、上司が部下に対し、気を使ってると思うことはあまりないと思います。

 

そうすると、部下がそのようなことを言い出す原因の可能性は残りの2つです。

 

・クリアしないといけない内容が簡単過ぎる→与えられている仕事が簡単過ぎる

読んだままなのですが、部下が仕事を簡単すぎると思っている可能性があるということです。「仕事が出来ないから簡単な仕事を与えている」という反論があるかもしれません。そして、簡単な仕事を与えるという気を、上司は使っているわけです。だから、部下が仕事がつまらないとか言うと腹が立ちます。この場合、部下の頭の中はこうです。「こんな仕事簡単。つまらない。本気でやる必要もない。」言葉通りではないかもしれないですが、潜在的にそういう意識で仕事に臨んでいる可能性が高いわけです。「クリアしても達成感を味わえないようなことに本気を出せるか。」というわけです。

 

まとめるとこうです。

上司が気を使ってるポイント:簡単な仕事を与えること

部下の受け取り方:「簡単すぎて本気出したくない」「自分だけ別の簡単なゲームをやらされて本気になれない」

 

 

・ルール、操作方法が難しすぎる→上司の言うことが変わりすぎ、教え方が細かすぎ

部下にとってのルールは上司です。なぜなら、普通の社会人であれば上司に従うことをまずは考えて働きます。また、上司の操作方法(どういうときにどういう反応を返してくるか)を常に部下は把握したいのは言わずもがなでしょう。つまり、部下にとって上司はゲームのルールや操作方法が書いた取扱説明書なわけです。しかし、この説明書に書いてあることがコロコロ変わるとどうか。当然、説明書を無視し始めます。それが、プレイヤーのことを思って、こう操作した方が指の動きがスムーズでプレイしやすいはず!という親切心がゆえでもです。また、内容が事細かすぎても説明書がどんどん分厚くなるから読まなくなるでしょう。これも、親切心がゆえでもです。

 

まとめるとこうです。

上司が気を使ってるポイント:丁寧に事細かに色々と教えてあげること

部下の受け取り方:「微妙にこの前と言ってること違くない?」「そんなに細かくなくても自分で考えられるんだけど」

 

 

これが、気を使っていたはずの部下から仕事を辞めたいとか、仕事がつまらないと言われた時に起こっている構図です。

 

仕事が簡単すぎることと、上司の言うことが変わり過ぎると思われることの両方に影響することとして、一緒に飲みに行ったりしすぎて距離感を近づけすぎるというのもあります。

 

距離感を近づけすぎると、次のステージが読めるようになりますからゲームは簡単になりますし、色々コミュニケーションが増えると前と言ってたことが違うということも増えますので、操作方法が難解(正解を見つけるのがなんて難しい上司だ!)ということにもなります。

 

部下と飲みに行くなとは言いませんが、プラスの効果があるのは全く信頼関係のない殺伐とした職場を改善するところまで。一般的な普通の職場にまでなってからは、むしろ弊害の方が多いと、自分の経験としても色んな現場を見ても思います。

 

 

 

では、どうするか。

 

まず、自分をゲームプランナーだと思いましょう。

決して、一緒にゲームに参加してはダメです。上司と部下はマリオとルイージではないのです。

どの難易度がこのプレイヤー、部下が達成感を感じられるか慎重に見極めましょう。

そして、必ずステージをクリアしたかどうかを判定しましょう。

 

マリオのステージもウイイレの1試合も制限時間があるように、判定をするには制限時間が必要です。

朝礼、週次会議など、適切なタイミングで定例会(定例会も決めたら固定が絶対です。マリオのステージの制限時間やウイイレの試合時間がコロコロ変わるとゲームに集中、熱中できますか?という話です)を設定し、部下がクリアしたかどうかを判定しましょう。

 

判定時間が到来するまでは口出しはNGです。マリオをプレイしながらここでジャンプとか言われたり、ここからジャンプがAではなくBになります。なんて横で言われたら・・・想像つきますよね。クリアできないのは上司のせいになりますし、やる気も削がれます。

 

クリアしたらおめでとうと褒めて少し難しいステージを用意し、クリアできてなかったら、またチャレンジさせましょう。

 

これを繰り返すことです。

 

 

 

そんなうまくいくかなという反論があると思います。

 

このマネジメントをスタートするカギは一番最初のステージを設定すること。

つまり、そもそもゲームをプレイしてもらうことです。

 

ゲームステージつまりは達成感を感じられる目標の設定ですが、達成感を感じられるレベル感なわけなので、当然ながら少し難し目です。

そして、上記のような上司と部下の関係になっていたら、おそらく関係性は良好ではなく、少し難し目の目標設定を与えると反抗されそうなイメージが湧くのではないでしょうか?そんなの無理ですけど、と。

 

ですが・・・普段ゲームをやらない女の子に「やってみる?」とコントローラを渡したときの反応ってどうでしょうか?

 

「えぇ~、無理だよ~。」

 

でも、結局やるんです(いきなりマリオの8面とかで渡さない限り)。

 

しかも、

 

「ジャンプってどれだっけ?こう?」

 

なんて聞いても来ます。

 

 

 

これと同じです。

 

 

 

「はぁ?そんなの無理ですよ。」

 

「お前なら出来るって、やってみ。」

 

後は放置。すると・・・

 

「ちょっとお時間良いですか?」

 

なんて相談が必ず来ます。

 

適切なレベルのステージからゲームスタートしている限り、人間の本能が達成感を味わうためにフル稼働し始めるのです。

 

 

 

これが回り始めれば、定例会議でクリアできたかどうか判定して、次のステージを部下がプレイしている間は上司は放置、となりますので、上司は部下に過度に気を使うことは起こりません。

 

また、部下はゲームに集中できるようになりますので、生産性の向上が見込めます。

 

そして、生産性が向上してくれば達成感を味わっているはずですから、仕事がつまらないとか辞めたいということが減っていきます。

 

 

 

上司はゲームクリエイターになったつもりで部下に仕事というゲームに没頭させるべし。

 

意外かもしれませんが、部下に過度に気を使い、どちらが上司かわからなくなってるような方はたくさんいます。

 

こちらの内容がそんな方の参考になれば幸いです。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2017/02/07
雰囲気の悪い営業会議の解毒法

雰囲気がどんよりしてて、殆どのメンバーが出来ない理由を並べるばかり。

そんな営業会議になってないでしょうか?
今日は、そんな営業会議の雰囲気を変える方法を伝えます。
それが、言い訳を徹底的に聞いてあげる営業会議を行うということです。
言い訳を聞いてたら、目標未達が続くじゃないかという反論が聞こえてきそうです。
正直、最初はそうです。
「受注を見込んでいたお客さんと連絡が取れませんでした。」
「提案書の内容にインパクトが欠けたようで、コンペで負けてしまいました。」
そうやって色んな言い訳が出てくると思います。
それをまずは徹底的に聞きましょう。
絶対怒らずに、感情的にならずに。
「なるほどね。そうだったんだね。」と。
そして一言、こう言いましょう。
「で、今後はどうするの?もしくは俺はどうすれば良いの?具体的に教えて。」
色んな営業会議を見てきましたが、言い訳が続いて、どんよりする営業会議の共通点として、
メンバーが目標未達の言い訳を言う。
マネージャーが「お前、この前も同じこと言ってたな!!」とか、「そんなこと考えればわかるだろ!!」とか、過去をほじくり返して指摘する。
メンバーは嵐が過ぎ去るのをただただ待ち、全員が指摘を受けたところで会議終了。
ほとんどこの流れです。
これを、言い訳を徹底的に聞く営業会議にするとこうなります。
メンバーが目標未達の言い訳を言う。
マネージャーが、「なるほどね。そうだったんだね。」と受け入れる。
そして、マネージャーが「で、今後はどうするの?もしくは俺はどうすれば良いの?具体的に教えて。」と言う。
メンバーが何かしらの改善策を出す。
マネージャーが「じゃあ、今日からそれ徹底して。んで、それを徹底すると、来週の着地予想はどうなるの?」と聞く。
場合によっては、メンバーが自分で目標を上方修正する。
以下、繰り返し。
そんなうまくいくわけないだろ!というツッコミが入ってきそうですが、いくんです。
いかない場合は、主に以下のことが原因です。
■そもそもかなりぐちゃぐちゃの状態からスタート
提案書のフォーマットが各自でバラバラ。
提案内容もバラバラ。
上司も部下の状況をよくわかっていない。
こういう状況はメンバーからすると言い訳の宝庫です。
なので、言い訳を徹底的に聞く営業会議を行うと、しばらくはごもっともな言い訳がどんどん出てきます。
それを全て吸い上げ、対策を取らない限り、雰囲気の良い営業会議にはなっていきません。
こういう場合は、根気良くはもちろん、営業会議の頻度を増やし、週の前半と後半で目標を設定するなどし、吸い上げスピードを早めてください。
■マネージャーのイラつきがバレている
感情的になるのは言語道断ですが、言い訳を言ったときにハ~とため息をつくなど、「ヤバい、部長キレてる!?」と思わせることもNGです。
そうすると、本当の言い訳が出てこず、耳触りのいい嘘の言い訳しか出てきません。
すると、言い訳が真相からずれているわけですから、「今後どうするの?」と聞いても間違った施策しか出てこなくなってしまいます。
感情をコントロールし、ポーカーフェイスでメンバーの報告を聞くことがマネージャーには求められます(もちろん、達成報告は一緒に喜んであげましょう。)。
■「今後どうするの?」の施策が抽象的
「月末に連絡を取り合う約束をしていたお客さんと連絡が取れませんでした。」
「そっかぁ。んで、今後どう改善するの?」
「今後は、もっと印象に残るように約束を取り付けます。」
「わかった。そうしてくれ。はい、次。」
まぁ、こういうことですね。
こういうマネージャーのチームは言い訳を聞いてもそこから先の施策の実効性が怪しいのでチームが成長していきません。
「今後は、もっと印象に残るように約束を取り付けます。」
「抽象的だな。必ず約束の返答はアポを取って対面で頂くとかじゃないの?」
「はい、そうします!」
マネージャーの施策が優秀すぎて、メンバーがマネージャーに頼り切りになるのはまた別の問題を生むのですが(メンバーが数字責任をマネージャーになすりつけてくる問題)、こんな感じで、具体的かつ行動が伴う施策を立てないと改善はされていきません。
■メンバーに営業適性が無い
そもそも営業適正とはなんぞやということだけで、大きなテーマなのは事実です。
ですが、この言い訳を徹底的に聞く営業会議を行っていき、ここまで書いたことがきちんと出来ていると、営業適正がないメンバーがあぶり出されてきます。
「昨日はアポイントが取れませんでした。」
「なんで取れなかったの?」
に対して・・・
「前の日までにリストの準備をすると決めてましたが、忘れてしまいました。」
とか、
「18時以降に一気にテレアポしようと思ってたら、電話に誰も出ませんでした。」
「前に同じこと言ってなかった?」
「前は18時半以降でしたから微妙に状況が違います。」
「うーん(結局30分でなんとかしようと思ってたということか??)・・・。」
とか。
要は、
・同じミスを繰り返す。
・言い訳さえ言えば良いという意識が生まれ、中身にまで考えが回らない(一応、初めての言い訳だが、しょーもない言い訳を平気で言う)
こういうメンバーが如実に目立ってきます。
経験上、このようなメンバーは
・自分を律するスキル(セルフコントロールスキル)
・自分の発言や行動が相手にどう映るか事前にイメージするスキル(空気読むスキル)
といったスキルが乏しく、これらのスキルは営業マンに絶対的に必要なスキルであることは間違いありません。
人間、いつまでも成長できると私は思ってますが、このようなメンバーは営業マンとして育てるにはなかなかの長期プロジェクトになるという覚悟が必要です。
以上が、営業会議を良くする方法でした。
正直、結構エネルギーがいるのは事実です。
しかし、このような会議に仕上がるとみんな表情もよく、過去をほじくり返すこともないので短時間で会議が終わるようになります。
営業チームマネジメント / 大村 康雄
2016/12/20
営業計画の必須要素

「今月の売上目標は300万円です。それに対し、先月くらいからお問い合せの件数が減ってきているので、お問い合せから見込める売上をいつもより少なく見積り、今月は既存顧客に毎日1件は最低でも回り、カバーしていきます。」

 

営業会議でこんな営業計画を発表した営業マンがいるとします。

 

あなたが営業部長として、この営業計画を承認するでしょうか?

 

 

 

私が営業部長であれば、却下です。

 

理由は、売上目標達成のための所要時間が算出されていないからです。

 

 

 

売上目標達成のための所要時間とは何なのか。

 

こんな風に算出します。

 

300万円が目標売上で、お問い合せと既存顧客からの2つの経路から達成を試みます。

 

今までは、お問い合せ200万円、既存顧客100万円だったところをお問い合せの減少に伴い、今月は150万円ずつとしましょう。

 

また、お問い合せと既存顧客では成約単価が異なります。お問い合せは30万円、既存顧客は50万円です。

 

ここから以下のように計算が進んでいきます。

 

■必要成約件数

お問い合せ:150万円÷30万円=5件の成約が必要

既存顧客:150万円÷50万円=3件の成約が必要

 

■必要最終稟議数(最終稟議2件で1件成約と想定)

お問い合せ:5件×2=10件の最終稟議が必要

既存顧客:3件×2=6件の最終稟議が必要

 

■必要見積り提出数(見積り提出3件で1件最終稟議と想定)

お問い合せ:10件×3=30件の見積り提出が必要

既存顧客:6件×3=18件の見積り提出が必要

 

■必要提案書提出数(提案書提出3件で1件見積り提出と想定)

お問い合せ:30件×3=90件の提案書提出が必要

既存顧客:18件×3=54件の提案書提出が必要

 

ここまで計算したところ、お問い合せと既存顧客合わせて90件+54件=144件の提案書提出が必要ということになりました。

 

これが所要時間の算出です。

 

 

 

提案書提出となるとそれなりに説明もあるでしょうから、どんなに頑張っても30分~1時間はかかります。

 

よって、提案書を作る時間も考えると1日に回れるアポイント数は4件が限界です。

 

そうすると、20営業日換算で80件しか回れないのです。

 

つまり、144件の訪問が必要なこの営業計画は破綻していることが判明しました。

 

 

 

では、どうするか?

 

いろんな方法がありえます。

 

成約単価を上げれば必要成約件数が減ります。

 

3件に1件の見積り提出の打率を、2件に1件にする施策が出れば必要提案書も減ります。

 

そんな感じで策を練り、売上を達成するための所要時間を手持ち時間内に収めるのです。

 

この考え方は、店外の呼び込み時間何分あたりで1組入店する、などのデータを取れば店舗系ビジネスでも活用できます。

 

 

 

イメージとしてわかりやすいのは、クルマのガソリン積載量と総走行可能距離です。

 

1500キロ走ろうとしてもリッター10キロの燃費で50リットルしかガソリンが入らなければ500キロしか走れません。

 

それを色々試行錯誤して、燃費を向上させてなんとか総走行可能距離を伸ばすのです。

 

 

 

営業計画は所要時間まで落とし込まれてないと無意味。

 

来年に向けて営業計画を考える方もいらっしゃる時期かと思い、書きました。

営業チームマネジメント / 大村 康雄
2016/11/30
売上が上がらない!という会社がほぼ間違いなくやってないこと

サッカーでゴールが決まる際、普通の流れだとラストパサーからパスがフォワードに渡り、フォワードがネットを揺らします。つまり、

 

ラストパサー → フォワード → ゴール

 

という流れです。

 

あるチームが不振に陥り、なかなかゴールが決まらなくなりました。

 

その時、ほぼ間違いなく監督はここをチェックするでしょう。

 

A:ラストパスが上手く出ているか(ラストパサーからフォワードにボールが届いているか)

B:シュートは枠に飛んでいるのか(せっかくのラストパスをフォワードが外しまくってないか)

 

上の矢印の流れから考えれば、至極当たり前の話です。

 

Aに問題があるとわかれば、ラストパサーを補強し、まずはフォワードにボールが入るようにする必要があります。

 

Bに問題があるとわかれば、フォワードを補強し、ラストパスを無駄にしないシュートを打たせる必要があります。

 

つまり、ラストパスの本数と枠内シュートの本数をきちんと計測していればどこに問題があるのか見えてきます。

 

 

 

サッカーに置き換えるとすっと入りやすいこの話ですが、営業に置き換えると全然出来ていない会社が多いのです。

 

営業におけるラストパスとは、主に以下の2つのことを指します。

・新規商談数

・新規来店数

このような指数をラストパス指数と呼びます(一般的に、ではなく私が)。

 

そして、シュートとは主に以下の3つのことを指します。

・成約率(申込率)

・リピート率

・客単価

このような指数をシュート指数と呼びます(こちらも、私が)。

 

一般的にこの2つの指数さえ計測していれば、店舗系ビジネスでも対面営業系ビジネスでも次にやるべきことが見えてきます。

 

そして、売上が上がらないという会社ほど、この指数の計測を行っていません。

 

売上が悪いわけですから、両方の指数が良いということはありえません。

 

ありえるパターンは、

・ラストパス指数:悪 シュート指数:良

・ラストパス指数:良 シュート指数:悪

・ラストパス指数:悪 シュート指数:悪

この3つしかありません。

 

 

■ラストパス指数:悪 シュート指数:良 の場合

営業にいけばそこそこ決まる、来店してもらえればそこそこの単価でリピーターになってくれる。だけど、 そもそも新しい商談が少ない、新規来店が少ない、そんな状況です。

 

解決策は簡単です。

 

ガンガンテレアポをする、路上でチラシを配る、そうやって新しい顧客との接点を作るようにしていけば必然と売上は上向きます。

 

 

■ラストパス指数:良 シュート指数:悪 の場合

新規商談、新規来店は多いが、なかなか成約しない、客単価が伸びない、リピーターになってくれない、そんな状況です。

 

解決策はやや複雑になります。

 

営業資料で魅力が伝わっているか、価格が適正か、接客に問題がないか、味に問題がないか、などなど、お客様との接点が生まれた後のオペレーションを総合的に見直して行く必要があります。

 

余談ですが、このパターンの場合でも、売上が良いケースがあります。

 

それは、フォワードが外しまくってもそれを上回る本数でラストパスが入っていれば良いのです。

 

下手な鉄砲も数撃ちゃ当たると同じです。

 

駅前の立地が良い飲食店があんまり美味しくなかったり、なんてのがこのパターンです。

 

 

■ラストパス指数:悪 シュート指数:悪 の場合

どっちも悪い、そんな状況です。それ以上でも以下でもありません。

 

解決策はある意味簡単です。

 

サッカーの話に戻るとわかりやすいですが、ラストパサーもフォワードもダメなのに、良いフォワードを海外から連れてきても多分活躍できません。

 

なぜなら、ボールが来ないからです。ボールが来なければシュートは打てません。

 

なので、まずはラストパサーを補強する必要があります。

 

それと同じで、ガンガンテレアポをする、路上でチラシを配る、といったラストパス指数の向上に取り組むのがまず大事です。

 

創業間もないベンチャー企業の経営が傾くのがここです。

 

創業間もないわけですから、全ての企業が一般的にはどちらの指数も”悪”から始まります。

 

その時、シュート指数の向上に取り組んでしまうのです。

 

シュート指数の向上の方が創意工夫する余地があって楽しく、かたや、ラストパス指数の向上は気合と根性に関係する割合が多いというのもあるのでしょう。

 

ですが、どれだけ練習でシュートがうまくなっても(仲間内で新しい営業資料をいいね~!!て言ったり、新メニューをイケる!!といくら言っても)、試合でボールが来なければシュートも打てません(商談がなければ、お客さんが来なければ意味がありません)。

 

そうこうしている間に時間が流れ、お金が枯渇していってしまうのです。

 

 

 

ということで、ラストパス指数とシュート指数の計測。

 

まずはそこから初めるだけで、手探りで運転したところにコクピットが備わったような感覚になれます。

 

ぜひ、お試しください。

営業チームマネジメント / 大村 康雄

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